Jobbengasjement handler om noe litt annet enn det vi ofte tror.

Marit Christensen forsker og underviser i jobbengasjement, og mener at mange bedrifter blander sammen begrepet jobbengasjement med trivsel, tilknytning og andre begreper.

– Den ledende definisjonen på jobbengasjement er at det er en positiv og relativt permanent følelsesmessig tilstand av arbeidsrelatert velvære. Lykke på den andre siden kjennetegnes mer med for eksempel korte blaff, der du kjenner at NÅ er jeg lykkelig. Så går hverdagen videre og den euforiske følelsen er borte. Mens jobbengasjement varer over lengre tid. Du trenger ikke være glad eller lykkelig for å være jobbengasjert – det kan også gjøre litt «vondt» når man for eksempel jobber engasjert mot å nå et mål. Det kan være mye jobb, tidspress, og at du må stå på for å nå målene du setter deg.

– Forskning viser at jobbengasjement har med følelsene våre å gjøre, men også med det kognitive. Det er delt i tre faktorer. Den første er vitalitet – at du har energi til å gjøre noe, du gjør en innsats i arbeidet ditt og at du står i det når du møter utfordringer. Den andre faktoren er entusiasme – at du er involvert i arbeidet ditt, du er dedikert og stolt av det du holder på med og mener det er viktig. Den siste dimensjonen er å være veldig konsentrert. Tiden flyr, fordi du er så konsentrert om den arbeidsoppgaven du holder på med.

– Jobbengasjement er tettere knyttet opp mot arbeidsoppgavene man skal gjøre, enn det trivselsbegrepet er. Jeg er fornøyd, jeg har det bra, jeg er avslappet, tilfreds – jeg trives. Men det er ikke like sterk sammenheng mot produktivitet og prestasjon. Jobbengasjement handler om selve det engasjementet du føler opp mot arbeidsoppgavene dine. Hvis du som leder eller arbeidsgiver skal utvikle tiltak for å fremme et godt arbeidsmiljø og velvære på arbeidsplassen, så må du vite hvilke tiltak du lager for å skape hva.

– Et eksempel på noe jeg har sett enkelte ledere innføre for å øke jobbengasjement, er å gå en tur i lunsjpausen. Dette er et kjempebra tiltak – folk får beveget seg, slipper vondt i ryggen og så videre. Det er også bra for trivselen hvis man gjør det til en sosial greie. Men det har ikke nødvendigvis effekt på jobbengasjementet, viser forskningen, siden dette ikke er knyttet direkte opp arbeidsoppgavene dine. Mange tenker kanskje at de skal jobbe med engasjement på jobb, og fikser lønningspils og sosiale treff. Dette er supert for trivselen, men har ikke nødvendigvis noen stor effekt på jobbengasjementet.

Christensen viser til en teori i forskningen som forklarer godt hva jobbengasjement er, nemlig jobb-krav-ressurs-modellen.

– La oss si at du har arbeidstakere som opplever mye stress og hindrende krav og som nærmer seg utbrenthet, sykefravær og sykdom. Hvis du fjerner årsakene til dette, får du ikke nødvendigvis mer engasjerte arbeidstakere, men du kommer på nøytral grunn. For å skape engasjerte arbeidstakere må du sette inn ressurser for å komme på plussiden.

– Jobb-krav-ressurs-modellen viser til to parallelle prosesser. Det ene er den helsesvekkende prosessen, som igangsettes når du har for mange hindringer og krav på arbeidsplassen. For mye å gjøre, for lite tid til å gjøre det og for få ressurser kan føre til symptomer på utbrenthet, noe som påvirker helse, well-being og produktivitet negativt. Den andre prosessen handler om indre motivasjon. Der vil ressurser skape jobbengasjement som igjen gir positive effekter på helse, well-being og produktivitet. Dermed handler alt om en balanse mellom krav og ressurser.

Christensen forklarer at det å ha tidspress eller mye å gjøre, også kan virke positivt og gjøre oss engasjerte, ved at vi får noe å bryne oss på og en utfordring – dette er positive og utfordrende krav.

– Men blir det for mye, får vi ikke gjort jobben vår på en ordentlig måte, og har «hjertet-i-halsen»-følelsen hele veien. Da begynner det å bli helsefarlig. Enkelte emosjonelle krav kan også være til hinder for jobbengasjement. For eksempel sykepleiere og leger som står i skvis mellom det ledelsen sier og det pasientene trenger. Så har du arbeid-/familiekonflikt som kan bli et problematisk krav, det samme med rollekonflikter på arbeidsplassen.

– Den gode nyheten er at kravene kan balanseres med ressurser. Bygger du opp mange ressurser på arbeidsplassen, kan du bufre den negative effekten av kravene. Spørsmålet da er hva disse ressursene er. Det varierer fra arbeidsplass til arbeidsplass hva folk opplever som de viktigste ressursene. For min del, for eksempel, vil autonomi eller friheten til å ta egne valg og kontrollere min egen arbeidssituasjon, bety mye. På andre arbeidsplasser er kanskje ikke autonomi så aktuelt, for eksempel hvis du jobber ved et samlebånd, for å sette det på spissen. Men der kan det være at det sosiale er bra, at man støtter hverandre og har god kommunikasjon og at den generelle kulturen på arbeidsplassen er støttende. Da kan dette være viktig for denne arbeidsplassen.

– Nettopp autonomi og sosial støtte fra leder viser seg å være viktig på svært mange arbeidsplasser. Under Covid-19 er det mange ledere som har ringt rundt og spurt medarbeiderne sine om hvordan de har det, om det er noe de trenger. Andre gjør det ikke. Å få tilbakemeldinger er også viktig for jobbengasjementet. I Norge har vi vel en kultur for å gi tilbakemelding når noe er galt, men det er like viktig å gi tilbakemelding når noe går bra!

– Anerkjennelse er en annen ressurs som er spesielt viktig blant den yngre garde. Variasjon i oppgaver er også av stor betydning, og det å oppleve å få ansvar og føle at man har innflytelse betyr mye. Medbestemmelse og involvering er sentralt når man skal skape en helsefremmende arbeidsplass. Rettferdighet og rettferdige prosesser er det mange som trekker frem, og at organisasjonen har verdier som stemmer overens med arbeidstakerens.

– Ledelse har mye å si – for eksempel transformasjonsledelse eller myndiggjørende ledelse (empowerment) som skaper ressurser for de ansatte, inspirerer dem og legger til rette for jobbengasjement. Når vi snakker om tiltak, er det viktig å ta tak i og kartlegge hva de viktigste ressursene er, og hva man konkret kan gjøre for å styrke dem. For eksempel hvis mangel på anerkjennelse er et problem – hvordan kan vi få satt dette i system?

Christensen påpeker at det kan være noen fordeler med å jobbe med å utvikle et godt psykososialt arbeidsmiljø og jobbengasjement – blant annet at tiltakene ikke behøver å være kostbare.

– Du trenger ikke å gjøre voldsomme investeringer – det kan være mindre grep. Men det krever mye tid og ressurser både fra arbeidstakerne og fra lederne for å få satt det i system og få det til å skje noe rundt det. Dermed kan du ikke ta lett på det – det er hardt arbeid å få det til, men det er mulig å gjøre det uten at du må jobbe på en arbeidsplass med masse penger og ressurser – det lar seg til og med gjøre i små bedrifter eller kommuner som sliter økonomisk. Det er også noen personlighetsfaktorer i dette – knyttet mot ekstroversjon, resiliens og proaktiv personlighet, for å nevne noe. Enkelte er lettere å engasjere enn andre, men likevel viser forskningen at jobbengasjementet kan økes blant alle typer arbeidstakere.

– For å skape gode tiltak for jobbengasjement må tiltaksprosessen være forankret i en visjon for hvordan vi vil ting skal være. Det er viktig at arbeidstakere og ledelsen er «on the same page» og moden for å være med på tiltaket og endringen. Videre må arbeidet være forankret i toppledelsen. Er de villige til å gi tid og ressurser slik at man kan jobbe med det over en lengre tidsperiode? Klarer de å kommunisere det videre nedover i organisasjonen – får de de ansatte med på det? Klarer de å få de ansatte til å skjønne at det er en god ting, eller tenker de ansatte at dette er svada som kommer fra «oven» igjen, som blir trykt ned over hodet på dem? Blir ansatte invitert til å si noe om hvilke ressurser de vil ha styrket og får de være med å bestemme?

– Det å jobbe med modenhet for endring er lurt – å gjøre folk i stand til å skjønne hvorfor vi gjør det og hvorfor det er bra for meg at vi jobber med tiltak for jobbengasjement og hvorfor jeg skal bruke tid på dette. Kanskje har de vært med på medarbeiderundersøkelser før, der de har brukt masse tid på det og der ingenting har skjedd i etterkant. Da er det viktig å kommunisere visjonen, invitere til medbestemmelse, tydeliggjøre hvordan vi skal jobbe, ha konkrete handlingsplaner med ansvarsfordeling og en kontinuerlig evaluering av hvordan det utvikler seg, samt kommunisere at dette er det vi har tenkt som resultatet for dere – at dette er en bra ting for oss alle. En vinn-vinn. Hvis alle er på samme side i boka, så er dette glimrende å gjennomføre. Men hvis ikke disse faktorene er på plass, skal det mye til for å få de resultatene man ønsker seg.

– Så kommer den utfordrende fasen – hva gjør vi med det vi har kartlagt? Mange av disse medarbeiderundersøkelsene er bygd opp rundt litt abstrakte psykologiske begrep, som for eksempel jobbengasjement. Hvis mangel på sosial støtte avdekkes – hvordan går du frem for å løse dette? Det krever lederstøtte og medvirkning fra HR og de ansatte, gjennom for eksempel verneombud, som kan bidra til disse prosessene. Forskning har vist at det å sette inn tiltak kun på individnivå gjerne handler om eventuelt å behandle symptomer, men hvis vi i tillegg jobber med tiltak på gruppenivå, ledelsesnivå og organisasjonsnivå, har vi større sannsynlighet for å lykkes og samtidig ta tak i det som er kjerneproblematikken.

– Det må forankres bottom-up – hva ønsker egentlig de ansatte? Hvem skal så stå ansvarlig for tiltakene? Hvem skal vurdere om det fungerer eller ikke? Blir resultatene kommunisert – kan man justere kursen hvis man ser at det ikke virker? Hvem bestemmer hvilke tiltak vi skal ha – er det ledelsen som tar alle avgjørelser, eller det opprettet arbeidsgrupper der også de ansatte får ha medvirkning? Mange setter i gang ressurser og tiltak, uten å sjekke at det har noen særlig effekt. Alle disse tingene er viktig å ha kontroll på hvis man skal få til gode tiltak for jobbengasjement, avslutter Christensen.

Jobcrafting er et bottom-up-tiltak som handler om de tilpasningene og endringene arbeidstakerne gjør for å optimalisere arbeidshverdagen sin og fremme sin egen motivasjon og dermed jobbengasjement under en forutsetning om at det er mulig å tilpasse elementer i det psykososiale arbeidsmiljøet.

 Job crafting er de endringene arbeidstakerne gjør relatert til sine oppgaver og relasjoner på jobben, samt med eventuelle begrensninger som ligger i jobben. Oppgavecrafting kan handle om å endre på mengde, omfang og type arbeidsoppgaver, relasjonell crafting kan handle om å endre kvaliteten på relasjoner eller hvor mye man er sammen med andre på arbeidsplassen og kognitiv crafting handler om hvordan man kan endre tankegangen rundt ting som skjer på arbeidsplassen. Det handler enten om å redusere krav eller øke ressurser eller søke utfordringer. Lederen må lage rammer slik at den enkelte skal få til å jobcrafte.

• Pocast: På jobben, episoden Hvordan skape en helsefremmende arbeidsplass
• Saksvik og Christensen, Arbeidshelsepsykologi på norsk

Tekst: Inger Lise Kontochristos Foto: Garberg Foto og Istock.com