Kotters åtte stegs modell for endringer

Dette er et blogginnlegg som opprinnelig ble skrevet på engelsk i april 2016, innlegget har tydeligvis fanget interesse hos Cambridge University Press som har bedt om tillatelse til å re-publisere deler av dette i en kommende bok; Leading Technological Change som kom ut i 2022. I denne forbindelse har jeg valgt å skrive om innlegget til norsk for LederNytt sine lesere.

«Fra mitt ståsted er det en klar korrelasjon mellom motstand i organisasjonen mot endringer når virksomhetens medarbeidere ikke inkluderes i endringsprosessen.»

Endringer er historiske akkumulerte unnlatelser som gjør at endringene ofte blir massive og krevende. Det er krevende å skulle lede en organisasjon, men det er enda mer krevende om ikke nærmest umulig å skulle lykkes med å lede endringer. Forskning viser at hele 70 prosent av alle endringer feiler gjennom at forventet gevinstrealisering uteblir. På den annen side er det stadig 30 prosent som faktisk lykkes. Her er omstillingscaset jeg har beskrevet tidligere.

For noen år siden ledet jeg et Program Management Office, PMO med det operasjonelle ansvaret for å lede en snuoperasjon for en stor Nordisk Process Outsourcing, BPO -leverandør. Selskapet var et datterselskap av et av Europas største selskaper innen sektoren. I denne snuoperasjonen benyttet vi oss av Kotters åttetrinnsmodell for endring. Det nevnte selskap hadde i flere år levert svært utilfredse økonomiske resultater med sekssifret røde EBITDEA tall. Det hadde vært to interne prosjektressurser tidligere som ikke hadde lykkes med å lede denne transformasjonen. Så det var et relativt høyt fall om en ikke klarte levere på forventningene. Men desto mer interessant fra mitt perspektiv.

Til å lede og koordinere all aktivitet valgte vi å etablere et Program Management Office, PMO som skulle styre og lede hele transformasjonsprosessen i konsernet. Alt fra innkjøp til økonomi ble styrt fra PMO kontoret.

«Dette var enden, og nå måtte vi lykkes med denne transformasjonen, hvis ikke var skifteretten neste stoppested»

Operasjonell omstilling

• Legg ned produksjonsstedet i Norge
• Overfører tjeneste leveranser fra dagens produksjonslokalitet i Norge til Vilnius Litauen
• Overføre deler av tjenesteleveransene til Umeå i Sverige
• Flytte deler av tjenesteleveransene fra Stockholm til Umeå
• Bygge opp ny produksjonslokalitet i Umeå, Sverige og Vilnius, Litauen

Standardisering av arbeidsprosesser

• Business Process Redesign
• Kontinuerlig forbedringsprosess og innføring av lean

Implementering av nytt ERP -system

• Implementering av nytt ERP system til Microsoft Axapta 2009

Min erfaring er at beslutningsprosesser har stor påvirkning på hvordan selve endringsprosessen blir adoptert av virksomhetens medarbeidere. Fra mitt ståsted er det en klar korrelasjon mellom motstand i organisasjonen mot endringer når virksomhetens medarbeidere ikke inkluderes i endringsprosessen. Manglende involvering av medarbeidere anser jeg som en av de største bidragsyterne for at endringer mislykkes. Det er viktig å kartlegge de ansattes behov slik at man kan tilpasse budskapet, og sikre aksept og oppfølging av ulike ansattgrupper. Det handler om å skape eierskap til endringen som må til for å kunne sikre suksess for gjennomføringen. En tidlig involvering av de ansatte kan direkte styrke drivkreftene for at endringen kan bli en suksess.

En viktig bidragsyter som bidrar til å sikre en god endringsprosess er at det etableres en felles forståelse for problemet som skal løses. Når et problem oppstår i en organisasjon, er det nødvendig at alle har samme oppfattelse av hva problemet er. Først da vil organisasjonen være i stand til å finne best mulig løsning som adresserer det faktiske problemet. På denne måten kan man få opp alle forslag til løsning og velge den som passer best. Med en slik involvering får også de ansatte et eierskap til løsningen, og vil i større grad være en pådriver for endringsprosessen.

Dette gjorde vi i nevnte case gjennom de tre ovennevnte prosjekter, i tillegg til at vi hyrte inn et profesjonelt kommunikasjonsbyrå, Gambit til å bistå oss med intern og all ekstern kommunikasjon. Enten man vurderer en liten endring i en eller to forretningsprosesser, eller en systemomfattende endring som i dette tilfellet, er det vanlig å føle seg urolig og skremt av omfanget av utfordringen. Alle var innforstått med at dersom vi ikke lyktes med denne transformasjonen var det skifteretten neste stopp. Men utfordringen var at ingen viste hvordan vi skulle lykkes med denne transformasjonen.

Gjennom å koordinere alt via PMO -kontoret hadde vi kontroll på alt fra a til å. Det eksisterer i dag mange teorier om hvordan en best mulig kan lykkes med å "gjøre" endringer.  Flere av modellene stammer fra ledelse og endringsledelsesguru, John Kotter. En professor ved Harvard Business School, Kotter introduserte sin åtte-trinns endringsprosess allerede i 1995. Jeg hadde hatt stor nytte av denne modellen allerede i 2002, så jeg valgte å gå videre med denne også i dette caset.

En må bruk visjonen i daglig til å ta beslutninger og løse problemer.

Trinn 1: Etablere en følelse av nødvendighet

For at det skal skje endringer, må hele selskapet virkelig ønsker det. Vi utviklet en følelse av hast rundt behovet for endring. Dette hjalp oss å starte den første motivasjonen for å få ting til å bevege seg. I det nevnte tilfellet holdt konsernledelsen møter der alle ansatte ble presentert for selskapets situasjon og at det var kritisk. Dette var enden, og nå måtte vi lykkes med denne transformasjonen, hvis ikke var skifteretten neste stoppested. Med andre ord måtte vi være i stand til å gjennomføre disse endringene og bytte ut de rødetallene med svarte tall. Alle møter ble holdt på alle steder der selskapet var representert i de nordiske landene.

Dette var ikke bare et spørsmål om å vise de ansatte de dårlige økonomiske resultatene. Det ble en åpen, ærlig, overbevisende dialog om hva som skjer i markedet for våre tjenesteleveranser og BPO markedet i særdeleshet med flere store utenlandske aktører på vei inn i Norge. Med andre ord måtte selskapet endre seg for å overleve morgendagens konkurranse. Hvis mange nok av virksomhetens medarbeidere begynner å snakke om viktigheten av å lykkes med disse endringene, blir dette et eget momentum som gir kraft til endringene som må skje.

I dette businesscaset identifiserte vi tydelig de mulige truslene som var i BPO -markedet, med nasjonale konkurrenter og internasjonale konkurrenter som var på vei inn i Norge. Vi utviklet et fremtidsscenario som viste hvordan vi forventet at markedet skulle utvikle seg, og hva som måtte gjøres for å være en del av denne fremtiden.

Fremtids scenario viste tydelig at skulle vi konkurrere i det norske markedet fremover måtte vi ha et offshore hvor fremtidens tjenesteleveranser skulle levers fra. Vi startet derfor tydelige og ærlige diskusjoner med fagforeningen og ansatte, og ga dynamiske og overbevisende grunner til at alle begynte å snakke og tenke. Konsernledelsen gjennomførte møter med selskapets kunder, og ba om støtte fra kunder, eksterne interessenter og bransjefolk for å styrke selskapets argumentasjon.

Kotter antyder at for at endring skal lykkes, må 75 prosent av selskapets ledelse stå bak endringene.  Med andre ord må en jobbe veldig hardt med trinn 1, og bruke mye tid og energi på å bygge grunnlaget for trinn 1, før en går videre til de neste trinnene. Det handler om å ikke få panikk og gå for raskt til trinn to, det eneste en oppnår er ytterligere utfordringer og problemer som kan sette en stopper for endringene videre. Det er ikke uten grunn at forskning viser at 70 prosent av alle endringsprosjekter i dag mislykkes og feiler.

Vi trengte å overbevise virksomhetens medarbeidere om at endringene var nødvendige. Dette krever ofte sterkt lederskap og synlig støtte fra sentrale personer i organisasjonen. Hele ledergruppen må som sagt stå bak endringene. Hvis det viser seg at noen ledere ikke står bak endringene, må man handle raskt og bytte ut denne lederen raskt, hvis ikke kan de bidra til å undergrave hele endringsprosessen. Å håndtere endringer er ikke nok – en må også som leder lede endringene.

Dernest må man finne endringsagenter og endringsledere i hele organisasjonen, og de følger ikke nødvendigvis det tradisjonelle selskapshierarkiet. For å lede endring må du samle en koalisjon, eller et team, av innflytelsesrike mennesker hvis makt kommer fra en rekke kilder, inkludert stillingsbetegnelse, status, kompetanse og ulike opinionsbærere. Når en har dannet en endrings koalisjon, må man evne å jobbe som et team, og fortsette å bygge opp viktigheten av endringer og bygge momentum til å gjennomføre endringene. I dette tilfellet koordinerte vi alle programendringer gjennom PMO kontoret.

Hva vi gjorde:

• Vi identifiserte de sanne lederne i organisasjonen (opinionsbærere), så vel som selskapene dine viktigste interessenter.
• Vi ba om et følelsesmessig engasjement fra disse nøkkelpersonene.
• Vi jobbet med teambuilding i endringskoalisjonen.
• Vi sørget for komplementære team med en god blanding av mennesker fra forskjellige avdelinger og forskjellige nivåer i organisasjoner.

Som jeg nevnte innledningsvis så valgte vi å hyre inn profesjonelle kommunikasjonsrådgivere, i dette tilfellet hyret vi kommunikasjonsbyrået Gambit med partner Ole Tom Noemland og Tonje. Dette var eksterne kommunikasjons-rådgivere som bistod oss med å skape en visjon for endring. Når en først begynner å jobbe med et endringsarbeid, vil det sannsynligvis være mange gode ideer og løsninger som flyter rundt. Da er det viktig at man evner å koble endringsarbeidet til en overordnet visjon som folk enkelt kan forstå og huske, og ønske å være en del av.

En klar visjon ble utviklet av det eksterne kommunikasjonsbyrået som hjalp alle til å forstå hvorfor vi ba dem om å gjøre endringer. Når virksomhetens medarbeidere forstod hva vi ønsket å oppnå, ble endrings initiativene forstått i større grad og vi oppnådde en aksept for endringsreisen.

Hva vi gjorde:

• Det eksterne kommunikasjonsbyrået hjalp organisasjonen med å bestemme organisasjonens verdier som var sentrale i endringen.
• Det ble utviklet en kort oppsummering (heis pitch) som fanger det man "så" som fremtiden for organisasjonen.
• Det ble laget en strategi for hvordan den visjonen skal gjennomføres.
• Kommunikasjonsbyrået sørget for at endringskoalisjonen kunne beskrive visjonen med få ord (heis pitch)
• Vi praktiserte selskapets "visjonstale" ofte.

Det eksterne kommunikasjonsbyrået hjalp organisasjonen med å formidle visjonen kontinuerlig og tydelig hele tiden. Hva en gjør med visjonen etter at en har opprettet den, vil avgjøre endringssuksessen. Et hvert endringsbudskap vil ha sterk konkurranse fra all annen intern kommunikasjon i selskapet, så en må kommunisere ofte og kraftig, og legge det inn i alt en gjør som ledere.

Det handler om at en ikke bare innkaller til spesielle møter for å formidle visjonen. I stedet snakk om det hver eneste sjanse og mulighet en får. En må bruk visjonen i daglig til å ta beslutninger og løse problemer. Gjennom dette holder en visjon friskt i alles sinn, og virksomheten medarbeidere vil huske den og leve opp til den.

Det er også viktig å "walk the talk". Det en gjør er langt viktigere - og troverdig - enn det en sier. Som ledere må en demonstrer hva slags oppførsel en ønsker fra andre.

Hva vi gjorde:

• Vi snakket ofte om at det er vanlig at selskaper endrer visjon etter konkurransesituasjon
• Vi tok for oss folks bekymringer og bekymringer, åpent og ærlig.
• Vi brukte selskapets visjon på alle aspekter av driften - fra trening til ytelsesvurderinger og knyttet alt til selskapets visjon.

Det mange toppledere opplever er utfordringer i konsernledelsen. Hvis dette skjer, må man bytte ut medlemmer av konsernledelsen raskt, hvis dette ikke skjer, vil de kunne bidra til å undergrave endringsarbeidet. Forskning viser at mellomledere spiller en enorm rolle hvis endringene lykkes eller ikke. Sterke mellomledere er viktig. Det er grunnleggende å få med seg mellomledere i endringsprosesser, Dr. Hopes doktorgradsarbeid fra 2010 viser at enkelte mellomledere saboterte endringer.

Hvis en har fulgt alle disse trinnene og når dette punktet i endringsprosessen, har en allerede brukt masse tid og ressurser på å snakke om selskapets visjon og fått aksept og Commitments fra alle nivåer i organisasjonen. Forhåpentligvis ønsker virksomhetens medarbeidere å oppnå visjonen personalet og bli en del av den.

Men hva gjør en dersom noen motsetter seg endringene? Er det prosesser eller strukturer som kommer i veien? Etabler en ny struktur for endring, og sjekk kontinuerlig etter barrierer som kan hindre at strukturen fungerer og fjern hindringene. Det å fjerne hindringer kan vil styrke de endringsagentene en trenger for å utføre selskapets visjon, og det kan hjelpe til at endringene oppnås. Det er viktig å ikke bare gi ansvar, men også myndighet til endringsagentene slik at de kan lykkes med å lede endringene og handle i tråd med visjonen.

Hva vi gjorde i denne saken:

• Vi identifiserer endringsledere hvis hovedroller er å levere endringen.
• Vi så på organisasjonsstrukturen, stillingsbeskrivelser og ytelses- og kompensasjonssystemer for å sikre at de er i tråd med selskapets visjon.
• Vi anerkjente og belønner mennesker for å få endringer til å skje.
• Vi identifiserte mennesker som motsatte seg endringen, og hjelper dem å se hva som trengs.
• Vi tok affære for raskt å fjerne barrierer (menneskelig eller på annen måte).

I alle endringsprosesser er det viktig å skape og vise kortsiktige gevinster. Ingenting motiverer mer enn suksess. Det er viktig å gi organisasjonen en smak av seier tidlig i endringsprosessen. Innen en kort tidsramme (dette kan være en måned eller et år, avhengig av endringstypen), vil du ha noen "raske gevinster" som organisasjonene kan se fruktene fra. Uten dette kan kritikere og negative tenkere skade endringsfremgangen.

Lag kortsiktige mål-ikke bare ett langsiktig mål. En vil at hvert mindre mål skal være oppnåelig, med lite rom for fiasko. Endringsteamet må kanskje jobbe veldig hardt for å komme opp til disse målene, men hver "seier" som en oppnår vil motivere hele staben ytterligere.

Hva vi gjorde i denne saken:

• Innenfor de tre store prosjektene var det flere små underordnede prosjekter som vi gjennomførte uten hjelp fra noen av de sterke kritikerne av endringsprosessen.
• Vi valgte ikke tidlige mål som var dyre. En ønsker å kunne begrunne investeringen i hvert prosjekt.
• Vi analyserte grundig de mulige fordelene og ulempene med målene. Hvis en ikke lykkes med et tidlig mål, kan det skade hele endringsinitiativet.
• Vi belønnet menneskene som hjelper organisasjonene med å nå målene.

Det er viktig at en har utviklet et trinn og en prosess for endring i organisasjonene. Kotter argumenterer for at mange endringsprosjekter mislykkes fordi seier erklæres for tidlig. Virkelig endring går dypt. Raske seire er bare begynnelsen på det som må gjøres for å oppnå langsiktig endring.

Å lansere et nytt produkt ved hjelp av et nytt system er flott. Men hvis du kan lansere 10 produkter, betyr det at det nye systemet fungerer. For å nå den tiende suksessen må du fortsette å lete etter kontinuerlige forbedringer. Hver suksess gir en mulighet til å bygge videre på det som gikk riktig og identifisere hva du kan forbedre i organisasjonen.

Hva vi gjorde i denne saken:

• Etter hver seier analyserte vi hva som gikk riktig, og hva som måtte forbedres.
• Vi satte oss mål om å fortsette å bygge videre på momentumet vi oppnådde.
• Vi jobbet med kontinuerlig forbedring i organisasjonen.
• Vi holdt ideene friske ved å hente inn nye endringsagenter og ledere som en del av PMO -forandringskoalisjonen.

For å bygge evig endring i organisasjonen må man få en endring til å holde fast, den bør bli en del av kjernen i organisasjonen. Virksomhetens kultur bestemmer ofte hva som blir gjort, så verdiene bak visjonen må vise i det daglige arbeidet. Sette kontinuerlige forbedrings arbeid i høysete, sørg for at endringene blir sett i alle aspekter av organisasjonen. Dette vil igjen bidra til å gi den forandringen en solid plass i organisasjonens kultur.

Det er også viktig at selskapets ledere fortsetter å støtte endringen. Dette inkluderer eksisterende personale og nye ledere som hentes inn. Hvis en mister støtten til disse menneskene, vil virksomheten ende opp igjen der en begynte.

Hva vi gjorde i denne saken:

• Vi snakket om fremgang hver eneste sjanse vi fikk. Suksesshistorier ble fortalt om endringsprosessen i hvert av hovedprosjektet og de underordnede prosjektene.
• Vi inkluderer endringsidealene og verdiene da vi ansatte og trente nytt personale på offshore -områder.
• Vi anerkjente offentlig viktige medlemmer av PMOs forandringskoalisjonen, og sørger for at resten av personalet - nye som gamle - husker om deres bidrag.
• Vi laget planer om å erstatte viktige ledere av endringer når de gikk videre og ut av selskapet. Dette bidro til å sikre at arven deres ikke ble tapt eller glemt.

Man må jobbe hardt for å endre en organisasjon, forskning viser at hele 70 prosent av alle endrings initiativ mislykkes. Når man planlegger nøye og bygger det riktige grunnlaget, kan det være mye enklere å iverksette endringer, og en vil kunne kan forbedre sjansene for suksess. Hvis en er for utålmodig, og hvis en forventer for mange resultater for tidlig, er det mer sannsynlig at en mislykkes.

Det er viktig å skape en følelse av hast, rekruttere kraftige endringsledere, bygge en visjon og effektivt kommunisere den, fjerne hindringer, skape raske gevinster og bygge videre på endrings momentumet. Hvis en gjør disse tingene, kan en bidra til å gjøre endringen til en del av organisasjonskulturen. Det er da en kan erklære en sann seier.

Lykke til med endringsprosessen!

Tekst: Glenn Hole, Ph.d. Transformasjons- og endringsleder., Associate Professor in Business & Digital Transformation, @Molde University College (bi.-stilling)
Foto: Istock.com og privat.