Det kan være mange årsaker til at undersøkelsen gir de resultatene den gjør, og det er nok ingen tvil om at den gir et ganske riktig bilde av virkeligheten. Medarbeidersamtalene har fått et ufortjent dårlig rykte etter min oppfatning, og det skyldes mange ulike forhold. Dårlig forankring i organisasjonen, liten forståelse for hvorfor samtalene skal gjennomføres, ledere eller medarbeidere som ikke ser nytteverdien, manglende forberedelser, dårlige erfaringer, bytte av ledere, hyppige omorganiseringer, ingen kultur for medarbeidersamtaler, osv. Alt dette er mer eller mindre gode forklaringer på hvorfor ikke medarbeidersamtaler, pluss-samtaler, utviklingssamtaler, eller hvilket navn de nå har, ikke blir de konstruktive verktøyene de kan være for medarbeidere, ledere og organisasjoner.

Nå har jeg ikke tenkt å bruke mye tid på å forklare hvorfor medarbeidersamtaler ikke fungerer, men heller gi noen innspill på hva som skal til for at disse samtalene skal bli de effektive, nyttige og motiverende styringsverktøyene de kan være.

Forberedelser og grunnlag

Lederne må motivere sine medarbeidere i forkant av gjennomføringsplanen, og si noe om hva han/hun vil oppnå med årets eller sesongens samtaler. De strategiske planene bør være kjent og gjennomgått, slik at de danner rammen rundt de individuelle samtalene og utviklingsplanene. Samtalene må planlegges i god tid og det må settes av nok tid til hver enkelt samtale, minst 1 ½ time med ”åpen ende”. Ledere bør heller ikke planlegge mer enn to samtaler per dag, da medarbeiderne fortjener en opplagt samtalepartner. Det er nyttig med et skjema til forberedelser, både for leder og medarbeider, slik at begge møter forberedt på de viktigste områdene. Samtalene må være prioritert, og det skal svært spesielle årsaker til for å forstyrre dem.

Eventuelle uoverensstemmelser mellom leder og medarbeider må være oppgjort før medarbeidersamtalen gjennomføres, hvis ikke kan det fort bli en ”vanskelig samtale”. Medarbeidersamtalene handler om fremtid og utvikling, og ikke om dårlig arbeidskvalitet, uakseptable holdninger eller svake resultater. Det er temaer som leder må ta umiddelbart når det oppstår, og ikke ”samle opp” slike forhold til den årlige medarbeidersamtalen.

Medarbeidersamtalene må være forberedt. Hvis en av partene ikke er godt nok forberedt, bør samtalen utsettes. Det er mye bedre å avtale ny tid, enn å gjennomføre en halvgod medarbeidersamtale.

Gjennomføring

Samtalene skal preges av dialog, og leder er ansvarlig for å gi medarbeideren plass i samtalen. Bruk av åpne spørsmål vil sørge for at de beskjedne medarbeiderne får sin plass i samtalene og kommer på banen med innspill og synspunkter. Husk at autoritetsrespekten kan være stor, og det er ikke alle som er vant til å ha reell påvirkningskraft. Det kan også være smart å velge et annet samtalested enn lederens kontor.

En stor grad av tillit mellom leder og medarbeider vil gjøre samtalene bedre. Samtidig kan en godt gjennomført medarbeidersamtale forsterke tilliten, i og med at tillit er noe man gjør seg fortjent til over tid, både som medarbeider og leder. Når enten leder eller medarbeider er nyansatt, kan det derfor være nyttig å gjennomføre en introduksjonssamtale ganske raskt, som har mange likhetstrekk med medarbeidersamtaler, rent bortsett fra manglende historikk.

Det er smart av leder å sørge for å få tilbakemeldinger på egen lederstil i løpet av samtalene, og hva den enkelte medarbeider forventer av lederen. Det krever en ydmyk holdning av leder og et tillitsfullt forhold til medarbeideren. I tillegg krever det at leder tar hensyn til tilbakemeldingene og viser at han/hun evner å endre atferd hvis det er nødvendig. Når leder viser endringsvilje, vil det samtidig påvirke endringsviljen hos medarbeiderne.

Oppfølging og videreføring

Medarbeidersamtalene må ende ut i forpliktende aktivitetsplaner, der lederne og medarbeiderne kan være ansvarlige på forskjellige punkter. Det kan handle om kompetanseutvikling, personlig utvikling eller karriereutvikling. Medarbeiderne kan gjerne skrive sine egne utviklingsplaner på bakgrunn av det de ble enige om i samtalene, som begge parter undertegner etterpå. På den måten blir medarbeiderne involvert i sine egne utviklingsplaner, og eierskapet til disse forsterkes. Aktivitetsplanene blir grunnlaget for de to – tre individuelle oppfølgingssamtalene som må gjennomføres resten av året.

Et av de viktigste motargumentene til å gjennomføre medarbeidersamtaler er at: ”Det skjer ikke noe som følge av disse samtalene”. Her har lederne en pedagogisk oppgave som kan løses på en enkel måte. Etter at alle samtalene er gjennomført kan lederen lage en oversikt over totalt antall utviklingspunkter fra samtalene. Ikke hva planene går ut på, men antallet aktiviteter. Med regelmessige mellomrom, for eksempel hvert kvartal, kan leder rapportere hvor mange aktiviteter som er gjennomført siste kvartal, og hvor mange som gjenstår. Dermed blir det tydelig at noe skjer i etterkant av medarbeidersamtalene.

Disse avsnittene påpeker noen av de viktigste forutsetningene for å få til effektive, nyttige og motiverende medarbeidersamtaler. Det er også viktig å ta et skritt av gangen og sørge for å heve kvaliteten på samtalene fra gang til gang. Lederen kan gjerne avslutte hver medarbeidersamtale med spørsmålet ”Har dette vært en god samtale?” Hvis svaret er ”Ja”, er det flott, hvis svaret er ”Nei” i en eller annen form, blir oppfølgingsspørsmålet ”Hvordan kunne den vært bedre?”. Her må leder vise at han/hun er villig til å lytte til innspillene, og gjøre noe med det. Tillit, ydmykhet og åpenhet er nøkkelord for å få medarbeidersamtalene til å fungere, og her må lederne gå foran som gode rollemodeller.

De viktigste rådene kan oppsummeres slik:

  1. Planlegg samtalene i god tid, og sett av nok tid til hver samtale
  2. Forbered deg godt
  3. Avklar eventuelle negative faktorer før samtalene
  4. Kommuniser klart og tydelig gjennom dialog
  5. Avstem gjensidige forventninger og tilbakemelding på lederstil
  6. Sørg for at kompetanse og utvikling blir sentrale temaer
  7. Gi tid og rom for private og personlige temaer
  8. Etabler en forpliktende aktivitetsplan
  9. Gjennomfør regelmessige oppfølgingssamtaler knyttet til aktivitetsplanen

Lykke til!

Tekst: Jan Ryssmo, Partner og utviklingskonsulent i Pondera AS.