Motivasjonsledelse: Nøkkelen til å frigjøre medarbeidernes potensial

Som tolvåring elsket jeg fotball, og brukte all fritid på å bli like god som mine verdenskjente idoler. På skoleveien driblet jeg meg forbi både reelle hindringer og fiktive motspillere, og fantaserte om at jeg spilte for Liverpool mens 80 000 tilskuere hyllet meg. 

En kveld trente jeg presisjonsskyting, og målet var å treffe krysset der tverrliggeren møter stangen. Først venstre kryss, så høyre, time etter time. Jeg var fullstendig oppslukt; det var kun meg, ballen og aluminiumsstolpene som eksisterte. Så kom mørket snikende og jeg så knapt målet, men fortsatte likevel. Plutselig slo lyskasterne seg på. Jeg skvatt til, våknet opp fra den transelignende tilstanden, og tuslet hjem mens sulten – som jeg ikke hadde enset før nå – gnagde i meg.

Tilstanden kan beskrives som flow, et begrep som i motivasjonsteoretisk kontekst ble introdusert av M. Csikszentmihalyi i 1975.

Flyt kjennetegnes av høy indre motivasjon; at vi gjør det vi gjør enten det er lek eller arbeid, av pur glede, interesse, og lyst. I organisasjoner er imidlertid belønningssystemer som skaper ytre motivasjon vanligst, og da er det faktorer utenfor selve arbeidsoppgaven som er gulroten. F.eks. konsulenten som krever høyest mulig lønn og stort hjørnekontor.

Ledere som derimot evner å aktivere medarbeideres indre motivasjon, er uvurderlige. I mange stillinger er da dette også uhyre krevende: For hvordan få f.eks fabrikkarbeideren, som i årevis står ved samlebåndet med rutinejobbing, til å like oppgaven?

Det er mulig. Det finnes nemlig motivasjonskilder i berøringssonen mellom ytre og indre, eller som er vanskelig å klassifisere. Deci og Ryan (2000) skiller mellom to varianter: Den ene er kontrollert ytre motivasjon, som innebærer belønning, eller trussel om straff, for å bli motivert til å handle. 

Den andre er autonom – eller internalisert – ytre motivasjon. Aktiviteter her minner om indre motivasjon ved at de er frivillig, selvvalgt og utføres med entusiasme – om enn ikke særlig glede. I så fall har personen utviklet sterk lojalitet og varme følelser for organisasjonen samt internalisert verdiene av det man holder på med, og anser disse for å være riktige og viktige.

Les også: De som har det bra på jobb, gjør det bra på jobb

Noen ledere presterer kunststykket å bygge kulturer der alle føler seg like verdifulle for måloppnåelse og suksess. Også renholderne som vasker gulv og toaletter i et konsern, de som mange mener at befinner seg nederst på rangstigen, er overbevist om at jobben er avgjørende for at kunder skal få et strålende førsteinntrykk. 

Slike lederne har helt rett: Helhetsperspektivet, som i dette eksempelet inkluderer både rene toaletter, serviceinnstilte resepsjonister samt kvaliteten på det de selger, står sentralt for totalopplevelsen av ethvert foretak. De ansatte identifiserer seg med organisasjonen, og er stolte av å være en del av den.

Resultatet blir kvalitet i arbeidsutførelsen, ansvarsfølelse, sterk organisasjonstilhørighet og skyhøy lojalitet. Disse lederne har lyktes med å etablere uovertrufne kulturer, ved å få ansatte til å internalisere de fra organisasjonens side ønskede verdiene – ved bruk av virkemidler som trigger autonom, ytre motivasjon.

Hva kan så motivasjonspsykologien lære oss omkring fokusområder ledere kan prioritere for å øke sannsynligheten for optimale prestasjoner? Tre områder skiller seg ut: 

Vi har ulike kilder til motivasjon basert på blant annet personlighet, oppvekst, livserfaring, verdier og selvverd. Generiske «motivasjonsprogrammer» som skjærer alle over én kam, vil derfor sjelden lykkes. Ledere bør heller søke å identifisere enkeltansattes motivasjonskilder gjennom nysgjerrighet og observasjon, og hvilke arbeidsoppgaver de verdsetter mer enn andre hvis de kan velge. Lær medarbeidere å kjenne på et dypere plan som mennesker, og ikke bare som arbeidstakere.

 

Dette dreier seg om hvordan vi kan bruke psykologiske mekanismer til egenmotivasjon og adferdsregulering: å definere mål, lage strategier og handlingsplaner for å nå dem, og belønne oss selv når vi gjør det. Selvledelse er nært forbundet med det psykologiske behovet for autonomi, som blant annet handler om at kilden til beslutninger kommer innenfra – og ikke er påtvunget oss. Vi vil influere på hva vi gjør og når, eller om vi vil gjøre noe helt annet i stedet. Vi vil være selvstendige og uavhengige, og i så fall øker sannsynligheten for høy indre motivasjon på jobb. Dette har alle ledere makt til å påvirke, men det fordrer kunnskap om selvledelsesteori og vilje til å implementere den i organisasjonen. 

Dette får stor innvirkning på muligheten for trigging av internalisert ytre motivasjon der påvirkning av ansattes indre er vanskelig grunnet arbeidets art, f.eks. statiske, repeterende rutinejobber. Begrepet brukes gjerne for å anslå organisasjoners tiltrekningsgrad overfor eksisterende og fremtidige ansatte. Lønn, treningsabonnement og firmabil er eksempler, men felles for disse er at de har med ytre motivasjon å gjøre. Skal ledere derimot aktivere autonom, internalisert ytre motivasjon, som er langt mer effektivt for økte prestasjoner, må de tenke annerledes. Hvordan?

Sentralt her står å bygge og videreutvikle funksjonelle organisasjonskulturer, som i eksempelet med konsernet over. Dette er svært krevende, og bistand fra fageksperter kan være en lønnsom investering. Relasjonen mellom kultur og arbedsgiverattraktivitet er stolthet over «merkevaren» arbeidsgiveren representerer, felles kjerneverdier og grunnleggende antakelser som skaper organisasjonsintern tilhørighet og sterkt samhold, samt opplevelsen av å sitte i samme båt. I både gode og onde dager. Og uavhengig av om man er CEO eller renholdsassistent.

Les også: Fokusere på Growth mindset for å skape et best mulig grunnlag for god kultur og gode resultater

• Om forfatter:

  Nils Lavik er seniorrådgiver og jobber i Hardanger og Voss Næringshage. Han har mastergrad i bedriftsøkonomi med spesialisering i markedsorientering og strategi (Lunds universitet), påbygningsstudium i arbeids- og organisasjonspsykologi (Universitetet i Bergen) og bachelor i markedsføring og kommunikasjon (BI).