– Hva er egentlig internkultur? Du kan tenke deg et bilde – nemlig ryggmargsrefleksen. Når alle i virksomheten har de samme ryggmargsrefleksene, basert på et verdigrunnlag, da har du en kultur som gjør at ting går i riktig retning. I en virksomhet må alle hver dag ta en masse beslutninger, om å kjøpe eller ikke kjøpe noe, hvordan si ting, hvordan lede et møte, hvordan kommunisere med kundene, hvordan kommunisere internt, hvordan jobbe sammen? Hvordan ser vi på gruppearbeid, hvordan ser vi på en kreativ workshop, skal vi bruke mye penger eller lite penger på dette, skal jeg forankre det eller ikke forankre det?

– Hele hverdagen vår er full av disse små og store beslutningene, og har du da hundrevis, eller kanskje tusenvis av medarbeidere, så snakker vi om svært mange slike valg i løpet av bare én dag. Hvis alle har de samme ryggmargsrefleksene, og de er forankret i hvem virksomheten er, vil alle disse medarbeiderne over tid ta langt flere riktige små beslutninger enn feil. For meg handler det om å få på plass ryggmargsreflekser. Det er kulturen – sånn er vi her. Sånn gjør vi ting her hos oss.

– Har dere ikke dette på plass, blir det mindre emosjonell tilknytning til kulturen. Medarbeiderne blir usikre på hvordan de skal jobbe, hvordan de skal samarbeide, hvem de «er» som fellesskap og bedrift. Det blir masse valg som ikke blir tatt – og det blir tatt flere feil valg. Da ender du opp med at folk jobber der for å få lønn som det eneste limet mellom medarbeiderne og bedriften. Det merkes gjennom høyere turnover, lavere stolthet og mindre glade mennesker.

Konkrete eksempler

Ordet (intern)kultur kan ofte være ganske fluffy og lite konkret. Vi ba derfor Sæthre gi noen eksempler på hvordan selskapet han jobber i, Handelsbanken, håndterer denne ryggmargsrefleksen, og dermed også internkulturen, i praksis.

– I Handelsbanken har vi noen ting som er innarbeidet i ryggmargsrefleksen hos både ledelse og medarbeidere. Vi er for eksempel alltid langsiktige i det vi gjør. Vi skal ikke ta dumme kortsiktige beslutninger. Kundens langsiktige beste går alltid foran bankens kortsiktige beste. Denne refleksen skal slå inn når vi står ovenfor valg, også valg der banken kan tjene mer penger på kort sikt. Er det ikke til kundens langsiktige beste, skal vi ikke gjøre det. Denne refleksen gjør at vi også bare skal ta inn kunder som kan være hos oss lenge.

– En annen refleks er at vi skal være kostnadsbevisste. Sløseri blir dermed ikke anerkjent av noen. Hvis du sløser med midlene for å imponere noen, vet du at kollegene rundt deg vil se rart på deg. Vi har også desentralisering som refleks – at avgjørelsen tas nærmest mulig kunden eller situasjonen, og at folk faktisk kan ta egne beslutninger uten å må sjekke alt med en leder først. Ja, beslutningene kan bli feil, men over tid trener du nok på det til at du tar flere riktige beslutninger enn feil. Dette innebærer at tankegodset får en konsekvens hos medarbeiderne og lederne i organisasjonen.

Utslag på bunnlinjen

internkultur.jpg

Sæthre forklarer at ryggmargsrefleksene må få konsekvenser i ord, handlinger og valg – hele tiden. Da har du en sterk kultur.

– Du må ha et verdisett i bunn som blir til denne kulturen, som igjen blir til kundeopplevelser. Du må sørge for at kulturen gjør at kundene opplever at det er bra å være kunde hos dere. Og at de ansatte opplever at her er det bedre å jobbe, fordi de kan identifisere seg med kulturen og verdiene som ligger i bunn. Hvis medarbeidere kan se på ryggmargsrefleksene som preger bedriftens kultur og tenke at «dette står jeg for, jeg er til og med stolt av det», så har du et svært godt utgangspunkt. Det gir konsekvenser for den interne stoltheten (som kundene vil legge merke til!) og lojalitet og motivasjon, blant annet.

– Dette får direkte konsekvenser for kundeopplevelsen. Når kundene ser på bedriften og tenker at her var det fine folk som oppfører seg slik og slik over tid, da gir det direkte utslag på cash på bunnlinjen. Verdier blir til kultur. Kultur blir til kundeopplevelser og internopplevelser. Og det igjen blir til lønnsomhet. Den gode nyheten er da at verdier som blir til kultur, virker. Den dårlige nyheten er at det tar innmari lang tid å bygge.

Ting tar tid

– At kultur tar lang tid å bygge, får konsekvenser for valg som for eksempel nyansatte ledere bør tenke over. Altfor mange nye ledere kommer inn i en bedrift eller avdeling og tenker at « skal jeg sette spor, skal de merke at jeg har kommet!» Så kjører de i gang med noen verdiprosesser der de bytter ut eller justerer verdiene i bunn. Men det er som regel ikke det organisasjonen trenger. Organisasjonen trenger stabilitet for å bygge videre på noe.

– Verdiprosessen og kulturprosessen er langsiktig, og for mange endringer fra nye ledere kan ødelegge denne langsiktige byggingen. Så hold igjen, tenk deg om, og se om du heller kan kna litt eller forsterke det som allerede er der. Det at kulturbyggingen tar tid, medfører også at du må banke løs på kulturarbeidet og kulturkommunikasjonen i alle ledd og kanaler – over lang tid. Mye lengre tid enn du kanskje tror. Du må gjenta, gjenta og gjenta. Basert på erfaring, kan det fort ta tre år før polletten faller ned og en endring eller noe nytt begynner å sette seg i en organisasjon.

Å velge tre ord eller ikke

Sæthre understreker at verdier handler om at du vet hvem du er, hvorfor du er til og hva du skal oppnå. Mange kjører derfor i gang verdiprosesser og ender med for eksempel tre ord. Dette blir ofte latterliggjort, forklarer han.

– For meg er syretesten ikke om det er tre ord eller ett, men om det funker i praksis. Har vi funnet ord som får konkrete konsekvenser for hvordan vi tenker, handler og velger – eller har vi ikke? I Handelsbanken har vi et hefte på tretti sider, som har vært der i flere tiår. Er det best med tre ord eller en hel bok? Det vet ingen. Testen er nemlig om det funker eller ikke – om det skaper ryggmargsreflekser, og de samme ryggmargsrefleksene i hele organisasjonen. Nordic Choice dyrker for eksempel energi, mot og begeistring og prøver å få dette inn i ryggmargen til alle som jobber der. Det ser ut til å funke for dem.

– Noen selskaper har kanskje bare ett ord. BMW, for eksempel, har dyrket ett ord som kjernen i sin merkevareplattform i mange år, nemlig «joy». I hverdagen blir dette tatt ut i å skape «kjøreglede» for kundene og «arbeidsglede» for medarbeidere. Om man får dette inn i alle ledd, fra han som skrur sammen bilen til hun som selger bilen hos forhandleren, vil omverden merke det. Dette skaper en verden rundt bilene, et konsept og et sett med følelser, som da overføres til kundene og blir til noe unikt.

– Et av målene på om en verdi virker, er om den får en konsekvens. La oss si at dere har valgt «respekt» som en verdi. Betyr det at det er en utfordring med lite respekt mellom menneskene slik det er i dag? Hva skal det brukes til – hva betyr det for meg som medarbeider? Gir det føringer for meg i hverdagen? Gir det en konsekvens? «Mot» er et annet sånt ord – da må også medarbeiderne gis rommet til å faktisk være modig. Et annen faktor som er avgjørende for om en kultur får det fotfestet den trenger, er om lederen faktisk er kulturministeren eller ikke. Hvis ikke toppen går i bresjen, dør det ut, selv om du har funnet den beste strategien og har de fineste verdiene i bunn, avslutter Sæthre.

Fallgruver for internkultur

  • Våg å være langsiktig. Det tar lang tid å bygge internkultur med solide verdier i bunn som blir til ryggmargsrefleks i praktiske handlinger og valg.
  • Ikke rot det til. Tenk deg om før du lanserer nye strategier, mål, verdier og visjoner i utrengsmål. If it ain’t broken, don’t fix it. Bruk heller tid på å styrke det som finnes.
  • Ikke tro at «nå har vi etablert kulturen» etter kanskje et års tid. Stopper du da, faller korthuset sammen. Du må gjenta budskapet, så pass på å være kreativ og finn nye måter å forklare det du har sagt hundre ganger før på.
  • Ikke tenk at ting holder seg over tid, uten at du gjør noe aktivt. I koronaperioden viste medarbeiderundersøkelsene våre at kulturen ble skadelidende da folk havnet på hjemmekontor, og det ga mindre stolthet, entusiasme og engasjement hos medarbeiderne. Dette er noe vi må bruke tid på rette opp igjen nå i etterkant av pandemien. Men det kan like gjerne skje uten at pandemier krøller det til – hvis du er ubevisst over tid, kan kulturen bli skadelidende.

Fordeler med god internkultur

  • Du øker lønnsomheten og styrker bunnlinjen. Hvis kulturen gjennomsyrer alle ledd, vil dette speile seg i kundeopplevelsen. Fornøyde kunder gir mer kroner i kassa. Og alt starter med kulturen.
  • Medarbeiderne identifiserer seg mer med bedriften og er stolte over å jobbe der. Det skaper samhold, entusiasme og engasjement.
  • Kundene merker at dette er en bedrift de har lyst å være «en del av», som de identifiserer seg med. En felles ryggmargsrefleks sørger for at alle som jobber i bedriften, skaper den samme kundeopplevelsen.

Sæthres fordypningstips

Jeg vil peke på podkasten "Preik", med Handelsbankens konkurrent, administrerende direktør Jan Erik Kjerpeseth i Sparebanken Vest. Han byr på gode samtaler om lederskap med ulike ledere, som jeg synes er til nytte og inspirasjon.
 

Om Lars N. Sæthre
Jobb: Kommunikasjonsdirektør Handelsbanken Norge (siden 2010).
Erfaring: Partner/kommunikasjonsrådgiver i nordiske JKL Group (1998-2010), næringslivsjournalist Aftenposten (1992-98), frilansjournalist og fotograf
Utdanning: Siviløkonomstudiet (BI) og fotojournalist (Norsk pressefotografskole)
 

Tekst: Inger Lise Kontochristos             Foto: Bård Gudim