Professor Linda Lai ved Handelshøyskolen BI slår i bordet med en stor Meta-analyse, og bruker resultatene til å feie unna enhver tvil som måtte herske hos oss som jobber med ledelse og ledere i hverdagen.
Jeg skal ikke dvele for mye om denne «tilnærmings-kampen», og om hva som er best av transaksjons- eller transformasjonsledelse. Eller om transformasjonsledelse er bedre enn andre konkurrerende lederstiler og ledelsestilnærminger. Eller at flere professorer i ledelse har stilt store spørsmål knyttet til hvordan slike spørreundersøkelser er bygd opp. Eller at ledelsesprofessor Jon Arnum Andersen ved Høgskolen i Lillehammer og Linneuniversitetet i Sverige har sett på ledelsesforskningens relevans. Der ett av hans poenger er at begrepet «effectiveness» sjelden var definert eller overhode målt i de ledelsesstudiene han tok for seg.
Jeg vil heller peke på at transformasjonsledelse definitivt ikke er den formen for ledelse som fungerer best – overalt - alltid.
La meg ta det jeg jobber mye med for tiden: kriseledelse og krisehåndtering. Har du kun utdanning i transformasjonsledelse, vil du som leder garantert knele overfor både store og mindre krisesituasjoner. Du vil rett og slett bli det jeg vil kalle «umiddelbart inkompetent».
Andre situasjoner transformasjonsledelse trolig ikke vil ha noe særlig nytteverdi eller relevans er:
- I rekrutteringsprosesser
- I konflikthåndteringsprosesser
- Når en skal gjennomføre nedbemanninger og oppsigelser
- Når en skal ta en vanskelig/krevende samtale knyttet til alkoholmisbruk
- I forhandlinger med de tillitsvalgte
- Når du overtar en ledergruppe som ny leder
- Når du skal sette opp et budsjett
- Når du skal utøve styringsretten som arbeidsgiver
- Når du skal lage en beredskapsplan
- osv
Listen min er uendelig mye lengre. Rett og slett fordi ledelse definitivt er noe mer enn transformasjonsledelse.
For når det smeller eller situasjonene blir særdeles (kompetanse)krevende, så hjelper det ikke at medarbeiderne har masse tillit til deg som leder. Eller er motivert, tror på egne muligheter, føler tilhørighet og opplever rettferdighet. For når usikkerheten, angsten, redselen, uroen og frykten setter inn, så «ser alle på sjefen». Der alle forventer at du skal ta grep og handle umiddelbart.
Da har du som leder forhåpentligvis trent på hvordan håndtere ulike typer kriser, ledergruppen er samtrent og at du som leder har det kriseforsker Synnøve Nesse omtaler som: «et repertoar i verktøykassen en kan møte akuttfasen med».
Ligger det kun et kurs fra BI eller andre høyskoler om transformasjonsledelse der, er jeg redd for at en stryker på denne typen av «ledereksamener». Her er det selvsagt ingen som helst mulighet til og hverken «konte» eller klage på resultatene. Det og ikke «bestå», vil kunne få uante konsekvenser for mange flere enn deg selv.
Professor Linda Lais har tidligere sagt følgende: «Når noen er uenig i forskningsfunn, betyr det stort sett at de ikke liker dem». Problemet mitt her er ikke at jeg ikke liker forskningen hun referer til, men at jeg ikke ser relevansen/nytteverdien for ledere som ønsker å forberede seg på mer krevende ledelsesoppgaver enn små deler av helt vanlig daglig drift. Ledelse og lederskap i praksis er (dessverre) mye mer komplisert og krevende enn det transformasjonsledelse klarer å fange opp.
For øvrig er det oppsiktsvekkende at en artikkel fra en professor i ledelse om hvilken former for ledelse som fungerer best ikke nevner ordet kompetanse en eneste gang. Jeg lever nemlig i den villfarelse om at mye av kjernen i effektiv ledelse handler om kompetanseutnyttelse.
