En medarbeidersamtale skal handle om fremtid og utvikling og gjennomføres som en dialog. Det er særlig her at ledere må legge innsatsen sin for å få effektive, nyttige og motiverende medarbeidersamtaler. Det er nemlig ikke sånn at ledere og medarbeidere flest er trent i den kommunikasjonsformen som dialogen er. Den daglige lederrollen etterspør andre former for kommunikasjon – for eksempel instruksjon, konklusjoner, beslutninger og analyser, som krever andre kommunikasjonsferdigheter. Ledere flest er mer trent til en formidlingsrolle enn en dialogrolle i det daglige. Medarbeidere har mange av de samme forventningene til ledere, og tar ikke naturlig dialogformen i bruk i møte med sine ledere. Mange ledere fortviler i møte med dialogformen. ”Hvordan skal jeg greie å holde tilbake mine vurderinger og beslutninger”, undrer de. Mitt umiddelbare forslag er å passe på å snakke mindre enn medarbeideren i samtalen! Hvis lederen snakker mer enn halvdelen av tida, så er det neppe en dialog som foregår. Min erfaring er at medarbeidere heller ikke er trent i dialogens kunst, og i like høy grad som lederne trenger bevissthet og ferdigheter om dette for å bidra til gode medarbeidersamtaler.

Dialogen er en undrende, nysgjerrig og lærende samtale, hvor begge parter bidrar, og hvor begge parters bidrag verdsettes like mye. Hensikten er at det skal utvikle seg ny forståelse som følge av felles undersøkelse av idéene de bringer inn i samtalen. Dette er et dilemma for ledere, som samtidig forventes å ha de riktige svarene og ta de riktige beslutningene. Hvordan kan man forene disse to rollene, og samtidig ha en dialog? Kan det tenkes at ledere må kunne beherske dialogens form og intensjon for å kunne se når de skal være i dialog, og når det er noe annet som er mer hensiktsmessig? Kanskje de må kunne veksle mellom forskjellige former i én og samme samtale?

Nyttige teknikker

Her følger noen forslag til samtaleteknikker, som kan hjelpe til å skape dialog. Bruk av åpne spørsmål er en god hjelp til å invitere medarbeideren inn i samtalen, som Ryssmo skriver i sin artikkel. Åpne spørsmål inviterer til mer komplekse svar og kan ikke besvares med ja, nei eller vet ikke. Man etterspør vurderinger, beskrivelser av sammenhenger og forskjeller, og ofte inneholder svarene informasjon om både handlinger, tanker og følelser. Åpne spørsmål er spørsmål som begynner med spørreordene – hva, hvem, hvordan, hvor og inn i mellom også – hvorfor. Det er lurt å trene inn bruken av åpne spørsmål som en viktig del av å føre dialoger. Det er forbausende mange mennesker som ikke behersker dette!

Det finnes også flere nyttige ”teknikker” som bidrar i samme retning. Å oppsummere hva som nettopp er blitt sagt er en teknikk, som stimulerer til mer utfylling av temaet fra medarbeideren. Oppsummering med jevne mellomrom sikrer også at man har oppfattet riktig, og gir anledning til justering hvis ikke. Likedan å være oppmerksom på hvilke konkrete ord og begreper medarbeideren er opptatt av, og å bruke disse ordene og begrepene videre. Dette er en teknikk som vi kan kalle ”ekko”. Når det blir brukt riktig, blir ekko et signal til medarbeidere om at samtalepartneren hører nøye etter og hjelper begge parter til å holde fokuset i samtalen. Her følger et kort eksempel. Medarbeideren sier; ”Jeg tror det er viktig at vi har et forhandlingsmøte nokså snart med XX, hvis vi skal komme videre.” Lederen hører nøkkelordene ”forhandlingsmøte” og ”komme videre” og spør deretter; ”Et forhandlingsmøte for å komme videre … hvor snart tror du vi kan få det til?”

De siste teknikkene jeg vil trekke fram i denne sammenhengen er spørsmålene ”hva mer?” og ”hvordan da?”. I vår kultur synes vi det er uhøflig og vanskelig å stille for mange spørsmål, noe som gjør at samtaler ofte dreier seg om for abstrakte idéer til at de gjør en forskjell. For at medarbeidersamtaler skal være motiverende og gjøre en forskjell, så må de stimulere fram nye tanker hos begge parter. Ved hjelp av disse to enkle spørsmål kan man komme forbi det opplagte og ferdigtenkte, og i stedet utforske mer konkrete og ofte nye tanker. Prøv å stille spørsmålet ”hva mer?” to ganger mer enn det som føles komfortabelt, og se hva som skjer! Det samme gjelder ”hvordan da?”.

Nyttig fokus

Dialoger kan også ha forskjellig fokus. Noen er problemfokusert, hvor man sammen undrer seg over hvorfor ting har gått galt, hvilke ting som er en hindring for videreutvikling og hva som må håndteres for å komme videre – problemfokuserte. Andre kan være fokusert på hva som har bidratt til suksesser og hvordan dette kan danne grunnlag for utvikling og framgang – løsningsfokuserte. 

Løsningsfokuserte medarbeidersamtaler tilbyr noen grep som gjør det mulig både å være utviklings- og fremtidsrettet og å gjøre en reell status over arbeidssituasjonen, uten at det behøver å bli ”den vanskelige samtalen”. Det er rett og rimelig sett fra begge parters side, at ledere så vel som medarbeidere har behov for å si noe om endringsønsker og forbedringer. Medarbeidere ønsker denne type tilbakemelding fra sine ledere, så sant det kommer i en form som er konstruktiv og ivaretagende.

Det løsningsfokuserte skalaspørsmålet er et særlig velegnet verktøy til dette. Skalaspørsmålet er ikke ett spørsmål, men egentlig en sekvens av spørsmål. De er designet rundt en skala fra 0 til 10, hvor 10 er når forholdene er på sitt beste, og 0 er det motsatte. Spørsmålene gir innblikk i medarbeiderens vurdering av forskjellige forhold, og gir også et visuelt verktøy til å samtale om gode grep så langt, endringsønsker og framskritt. Når det brukes riktig sammen med teknikkene jeg har snakket om over, virker samtalen realitetsorienterende for begge parter. De aller, aller fleste medarbeidere er sine egne sterkeste kritikere, og vet godt på forhånd hvilke ting lederen kan være misfornøyd med. Ved hjelp av skalaspørsmål kan begge parter snakke om tingene ved hjelp av et språk som bevarer samarbeidsrelasjonen, samtidig som viktige og nødvendige ting blir tatt opp.

Vi har en tendens til å tro at alle kan kommunikasjon, siden vi alle har kommunisert siden vi ble født. Situasjonen er heller den at noen har lært seg å kommunisere hensiktsmessig, mens andre ikke har det. Det er ikke en naturgitt evne vi alle er født med. God kommunikasjon må utvikles. Kjernen i effektive, nyttige og motiverende medarbeidersamtaler er både leder og medarbeider sin evne til å kommunisere åpent og konstruktivt. Dette må ofte læres! Dette er en like viktig del av forberedelsene til gode medarbeidersamtaler, som momentene som er nevnt i forrige artikkel om temaet.

Tekst: Vivian M. Luth-Hanssen.