Jon Erik Stenberg.jpgOg det er et positivt bilde vi da ser: Fornøyde kunder/brukere, tilfredsstillende økonomi på kort og lang sikt, en organisasjon som utvikler seg og mennesker som trives.

Det er også andre fellestrekk ved gode ledere:

  • -De engasjerer og inspirerer medarbeiderne til å ta ansvar for resultater
  • -De legger til rette for feedback, læring og utvikling i det daglige arbeidet
  • -De driver effektive arbeidsprosesser som gjør det mulig for alle ansatte å gjøre en god jobb.
  • -De gjennomfører vellykkede endringsprosesser

I mange virksomheter vil imidlertid god ledelse som dette fremstå som en drøm! Med dårlig ledelse kan det være svært langt fra en slik drømmesituasjon til den virkelighet en del ledere og medarbeidere opplever i sin arbeidssituasjon. Her kan arbeidsdagen for mange fortone seg mer som et mareritt!

La oss først ta en titt på hvordan dårlig ledelse skaper problemer i en virksomhet. Deretter foreslår vi noen tiltak ledere kan gjøre for å utvikle bedre ledelse:

Hvordan oppleves ”marerittet” sett innenfra?

  • Virksomhetens resultatutvikling er negativ og forverrer seg stadig. Nye ressurser tilføres uten at resultatet blir bedre. Ressursfordeling blir viktigere enn ressursutnyttelse.
  • Kunder, brukere og eiere er misfornøyde. Tilliten til virksomheten forvitrer, omdømme og image svekkes. Klager og negativ omtale forsurer arbeidsdagen for alle.
  • Mismotet senker seg, og mistrivselen øker. Fravær og sykemeldinger øker.
  • Ledere og medarbeidere forvirres av uklare resultatforventninger, manglende interesse for oppnådde resultater, lite fleksible arbeidsopplegg og forskjellsbehandling.
  • Førstelinjens ledere og medarbeidere ser lite til toppledelsen som heller ikke er spesielt interessert i å høre om operative problemer og hindringer i den daglige drift.  
  • Førstelinjen må fronte endringer de selv ikke har vært med på å planlegge. De må forklare kunder/brukere om forhold de ofte selv ikke forstår eller er enige i.
  • Selv om toppledelsen for lengst har erkjent at virksomheten er på feil vei resultatmessig, er tiltakene fortsatt ”mer av det samme”. Moralen ser ut til å være: ”Det er bare å jobbe enda hardere og anstrenge seg enda litt mer”. Strikken strekkes ytterligere – hvor lenge holder den? 

Hvordan har en slik negativ situasjon oppstått?

Hva er det lederne, kanskje først og fremst topplederne, har tenkt og gjort galt for at noe slikt har fått utvikle seg? Her er fem eksempler på forhold ledere med enkle midler kan gjøre noe med:

1. Fjern og lite synlig toppledelse

At toppledelsen er lite kjent for folk flest er en vanlig grunn til misnøye. Ofte er det for lang vei fra toppledelsen til førstelinjen der virksomheten møter brukere og kunder.

Andre forhold forsterker et negativt bilde:

  • Topplederne samarbeider dårlig, og har mer enn nok med å ivareta egne interesser.
  • Topplederteamet oppfattes som lite effektivt og tar ikke et helhetlig og felles ansvar for virksomhetsutvikling og endringsledelse.
  • Signaler fra toppledelsen spriker. Sett nedenfra rapporterer ikke alle til en felles, samspilt toppledelse. Ansvars- og rolledeling nedover i organisasjonen er uklar.
  • Det er for mange mål. Klarhet og sammenheng i felles mål og verdier etterlyses.
  • Det er ingen åpen og direkte dialog om driftsproblemer. Feedback oppover om alvorlige driftsproblemer blir oppfattet negativt.

2. En mekanisk måte å drive ledelse på skaper problemer

Å tenke og drive ledelse på en mekanisk måte - i stedet for en organisk måte - skaper en rekke negative virkninger. Det mest negative oppstår når ledere og medarbeidere ikke får bruke sine menneskelige egenskaper, når de oppfatter seg som fremmedgjorte objekter i et stort spill i stedet for som subjekter med autoritet og kompetanse til å få virksomheten på offensiven. En mekanisk måte å drive ledelse på er forankret i teknologi og struktur og har en tendens til å føre mennesker på defensiven fordi deres egne ressurser ikke blir sett på som særlig viktige. Ledelsesmessig prioriteres ofte utvikling av mekaniske virkemidler (teknologi, systemer etc.) fordi disse oppfattes som ryddigere og mer forutsigbare enn menneskelige egenskaper!

En organisk måte å drive ledelse på derimot legger vekt på å frigjøre krefter, bruke fantasi, skape arbeidsglede og gjøre ledere og medarbeidere sterke og mer selvstendige. Den er forankret i menneskelige egenskaper som ansvar, vilje, intuisjon, oppfinnsomhet og mot. Organisk ledelse beskrives i metaforer som ”dyrke, så, spire og gro” - i stedet for de mekaniske ”konstruere, strukturere, bygge hierarki” etc.

3. Sentralisering kan skape uforutsette problemer

Det negative med sentralisering er at fleksibilitet ofte reduseres, det blir vanskeligere å møte markeds- og kundebehov direkte og det skapes lange og trege reaksjonstider på signaler fra omgivelsene. Mange klager på at selv enkle saker trenger altfor lang behandlingstid fordi beslutning må tas høyere opp i organisasjonen! Ledere og medarbeidere i førstelinjen mot kunder og brukere presses på defensiven. Frihetsgrader til raske og direkte løsninger av praktiske problemer reduseres, og både ledere og medarbeidere føler seg umyndiggjorte.

Det er en mekanisk måte å tenke ledelse på som frister toppledelsen til å velge sentralisering som et naturlig alternativ. For dem som arbeider i førstelinjen mot kunder og brukere blir dette derimot helt feil. De opplever at kravene til god service og kvalitet stadig øker, og at gode resultater bare kan oppnås hvis alle – både ledere og medarbeidere - samarbeider til kundenes og brukernes beste. Når dette ikke skjer, og dagens kunder eller brukere opplever virksomhetens ledere og ansatte som tafatte og ute av stand til å hjelpe, er en negativ utvikling på gang!

4. Fusjoner som går galt

I sammenslåinger og fusjoner er det erfaringsmessig mye som kan gå galt, og veien til ”marerittet” kan være kort. Toppledelsen kommer raskt i søkelyset, og snubletrådene ligger tett! Her er noen typiske forhold som topplederne ikke tar alvorlig nok, og som ofte ikke bearbeides tilstrekkelig når virksomheter skal slås sammen:

  • Manglende forståelse for felles strategiske utfordringer og muligheter
  • Forskjellige ledelsestradisjoner og forskjellig syn på ledelsesprinsipper
  • Forskjeller i kultur og forskjellig verdigrunnlag
  • Sentrale personer er lite kjent med hverandre, og unødvendige misforståelser kan lett skje.  

Problemene oppstår fordi lederne ikke bruker nok tid og ressurser til å bearbeide disse forholdene. De gjør for lite for å nyttiggjøre seg menneskelige egenskaper som ansvar, vilje, intuisjon, fantasi og mot.

5. For lite læring av egen resultatutvikling

Dagens ledere må lære seg å leve med en dramatisk kollisjon mellom en ekstremt rask digital teknologiutvikling og en mye langsommere og tregere sosial utvikling. Ny teknologi skaper en ny verden av muligheter – men også for å trå feil!  Når resultatforbedring forsøkes gjennomført uten tilstrekkelig engasjement og involvering av alle berørte parter, er det ofte starten på en negativ utvikling. Sannsynligvis har toppledelsen alt for stor tro på teknologi og at forbedring i form av nye systemer og strukturer alene skal gjøre jobben. Både ledere og medarbeidere opplever ofte at satsing på deres læring og utvikling mer eller mindre stopper opp til fordel for system- og teknologiutvikling.

For å styre en virksomhet mot ønskede resultater må ledelse, strukturer og systemer utvikles i et bevisst og balansert samspill. I dette samspillet gjelder det å bruke oppnådde resultater som styringsverktøy og la ledelse utvikles ved å se sammenheng mellom styringstiltak og resultater. Uten å styre med utgangspunkt i resultater vil virksomheten lære for lite og for sakte av egen resultatutvikling, og ”marerittet” får utvikle seg fritt.

Veien ut av ”marerittet”

Hensikten med ledelse er å sikre at virksomheten oppnår tilfredsstillende resultater. Når resultatene uteblir, må ledelsen derfor erkjenne at noe må gjøres med måten de driver ledelse på. Å fortsette som før, vil bare forsterke ”marerittet”!

Veien ut av den negative situasjonen ledelsen har kommet i, går gjennom å gjøre en bedre ledelsesjobb. Men bedre ledelse kan generelt ikke kjøpes utenfra; den må over tid utvikles og dyrkes frem innenfra! Og det finnes en del enkle virkemidler ledere kan ta i bruk for å legge om kursen og starte arbeidet mot bedre resultater:

Toppledelsen og resultatstyring

For å snu en negativ utvikling må det endring til på mange nivåer i virksomheten! En klar forutsetning er imidlertid at toppledelsen våger å gå foran i dette endringsarbeidet. Først og fremst må de gi opp troen på at ny teknologi, nye systemer og strukturer alene skal skape resultater. De må forstå viktigheten av å involvere, engasjere og ansvarliggjøre ledere og medarbeidere i endringsarbeidet rett og slett fordi sosial utvikling er vanskeligere og mer krevende for lederne enn teknologisk utvikling.

En viktig endring toppledelsen nå bør gjøre, er å satse på resultatstyring. På veien til ”marerittet” ble avvik fra mål ikke tatt på alvor, og tilstrekkelige tiltak for å komme tilbake på kurs ble aldri iverksatt!  Resultatstyring kan nå bli redningen dersom det gjennomføres ledelsesprosesser der deltakerne blir enige om helhetlige, felles mål og verdier. Naturligvis må ledere (og gjerne medarbeidere) involveres aktivt i dette arbeidet og bli oppmuntret til å bidra med alt de har av initiativ og handlekraft for å skape de ønskede resultater.

Ledelsesprosesser som virkemiddel

Toppledelsen må invitere til ledelsesprosesser som bygger bro mellom overordnet strategisk ledelse og ledelse på lokale nivåer. Med utgangspunkt i virksomhetens strategiske mål starter slike ledelsesprosesser med å få frem et godt styringsgrunnlag som består av avtalte resultatkontrakter (resultatskjema) og handlingsrammer (verdigrunnlag og kjøreregler) – og deretter brukes dette til å drive resultatstyring.

Virksomheter flest har i dag en forståelse av at det er viktig å ha mål, og de har lært seg å sette mål. Men for mange virker det fortsatt noe uklart hvordan målene skal brukes eller hva de skal brukes til! Resultatstyring går ut på at mål er siktepunkter eller milepæler som skal brukes til å styre mot, og styring betyr hele tiden å gjøre tiltak for å holde seg på kurs. Det er ved å bruke mål aktivt til å styre med - sikte mot - at ledere og medarbeidere oppnår resultater. ”Marerittet” oppstår derimot når det aksepteres som tilstrekkelig å ha mål uten noen forpliktelse til å bruke dem. En tendens har dessverre vært å bruke mål bare til å måle hva som er oppnådd (rapportere) - ikke til å styre mot ønskede resultater!

Desentralisering og delegering

I fremtidens virksomheter vil desentralisering være en absolutt forutsetning for å sikre tilstrekkelig fleksibilitet og innovasjon, for å møte kunde- og brukerbehov mer direkte, for å redusere reaksjonstid på signaler fra markedet samt styrke lokal autoritet, ansvar og initiativ. Hensikten med desentralisering er å engasjere flest mulig i virksomheten til å ta ansvar for å håndtere kunder og brukere. Virksomhetens toppledelse suppleres med selvstendige og handlekraftige ledere og medarbeidere i enhetene som tar resultatansvar på sitt nivå, og det utvikles et sterkt fellesskap der alle ledere og medarbeidere sammen arbeider mot felles resultater.

For en virksomhet er det en stor fordel å ha sterke, selvstendige og handlekraftige ledergrupper på alle nivåer, og desentralisering og delegering er viktige virkemidler for å få dette til. Toppledelsen kan styrke lokalt ansvar og autoritet på alle nivåer, inkludert førstelinjen, ved å avtale klare resultatforventninger med ledergruppene og deretter drive systematisk resultatstyring. Fordelen med dette er at alle som møter kunder eller brukere i sitt daglige arbeid, kan se mening og sammenheng i det som skjer i virksomheten.

I en verden med raske endringer er sentralstyring og sentralisering generelt et ledelsesmessig blindspor, da det tar bort ansvar og initiativ fra dem som møter kunder/brukere i det daglige. Sentralisering og sentralstyring burde derfor begrenses til spesielle områder som best (og helst bare) kan håndteres av toppledelsen, og hvor dette er helt nødvendig for å sikre at virksomheten tar vare på muligheter som ellers ikke ville blitt utnyttet.

Utvikling av gode arbeidsprosesser                                                                                  

Når resultatene uteblir, er dette et klart signal til toppledelsen om også å se nærmere på de viktigste aktivitetskjedene i virksomhetens verdiskapning. Utvikling av bedre aktivitetskjeder og arbeidsprosesser er sikre veier til bedre resultater.  Det nytter ikke bare å jobbe hardere og stresse mer! Det er vanskelig for både ledere og medarbeidere å gjøre en god nok jobb uten å være del av aktivitetskjeder og arbeidsprosesser som gir mening og sammenheng, og som fører til ønsket verdiskapning. Det er for eksempel vanskelig å levere tilstrekkelig service uten å ha frihet nok til å ta initiativ og gjøre det som er nødvendig for at kunder/brukere skal bli fornøyde! 

Behov for kompetent lederstøtte

Når noe som likner på et ”mareritt” først har fått utvikle seg i en virksomhet, trenger toppledelsen ofte ekstern hjelp til å virkelighetsorientere seg. På veien inn i ”marerittet” har det sannsynligvis blitt gitt mest fagstøtte på struktur- og systemsiden, men skal resultatene forbedres, må ledelsesaspektet - utvikling av ledelsesprosesser - prioriteres like høyt!

Veien mot bedre ledelse krever at lederne har mot og vilje til å prøve nye virkemidler. De må endre måten de driver ledelse på og prøvekjøre noe av det vi har nevnt ovenfor. Selv om dette

høres enkelt ut, kan bare det å legge om kursen være en formidabel utfordring! Etter store satsninger på ”mekaniske” virkemidler som sentralisering, teknologi og systemer, er det vanskelig å erkjenne at dette ikke alene er ”riktig” medisin. Og ”feil” medisin er det vel bare i den forstand at det ikke gir de resultatene man vil oppnå. Men ingen ledere vil vel fortsette å satse på virkemidler som ikke gir ønskede resultater?

Tekst: John-Erik Stenberg, Considium Consulting Group AS