Et endret arbeidsliv

Organisasjonspsykologen fra BI forklarer at dette er spesielt viktig ettersom arbeidslivet har endret seg veldig mye de siste årene. I dag er lederne omgitt av mange kompetente medarbeidere. Da er det naturlig å tenke at også medarbeiderne selv kan utføre en del lederoppgaver.

Tidligere var det ofte sjefen som var fageksperten. Men når mange medarbeidere selv er spesialister på sine felt, er det nødvendig å omdefinere lederoppgavene. Fra et selvledelse-perspektiv, kan da god ledelse være å åpne opp for at medarbeideren selv lager seg egne mål, belønner seg selv, og finner måter å evaluere egne prestasjoner på.

– Medarbeidere kan også selv utføre noen av de mer relasjonelle formene for ledelse, som for eksempel å ha en vennlig, oppmuntrende og støttende dialog med seg selv når det er en tung dag på jobben. Akkurat som det er godt dokumentert at støttende ledelse fungerer, er det også en del forskning som viser at vi mennesker kan trene oss til på å ha en mer støttende indre dialog, og at det har gode effekter.

Implementering av selvledelse i virksomheter

Noe av kjernen i selvledelse er at enkeltmennesket i organisasjonen får høyere grad av autonomi og selvstendighet.

– Det som blir en viktig lederoppgave når medarbeidere oppfordres til å sette seg egne mål, blir å definere rammen dette skal foregå innenfor. Det handler om å balansere «top-down»-prosessene mot «bottom-up»-initiativene. Samtidig må man ikke bli revet med av ideen om selvledede medarbeidere og rolige dager som leder. Jeg har vært borti flere ledere som har ønsket å implementere selvledelse i sin avdeling, der jeg har sittet med følelsen av at de anser dette som en anledning til å slippe unna en del lederoppgaver. Det er et dårlig utgangspunkt. Skal man oppnå høyere grad av selvledelse blant sine medarbeidere, fordrer det at man fortsetter å være en aktiv leder og begynner å tenke annerledes om sin egen lederrolle.

– Ledere som ønsker å fremme selvledelse hos sine medarbeidere må trene medarbeiderne sine til å drifte seg selv på nye og mer effektive måter. Ledere som ønsker å implementere en selvledelsesfilosofi i avdelingen sin må starte med seg selv. Du kan ikke lære andre selvledelse uten å mestre det selv.  Tanken er at medarbeidere skal lære selvledelse blant annet gjennom at lederen er rollemodell og ved at lederen gir dem en verktøykasse for hvordan de kan bli mer effektive og ta mer regi i egen jobbhverdag.

LES OGSÅ: Er selvledelse vår tids største ledelsesprosjekt?

Teknikker for selvledelse

Medarbeidere som kan lede seg selv får ofte en høy grad av autonomi. Thompson forklarer at selvledelse er noe leder og medarbeidere kan lære ved å bruke mentale teknikker og verktøy.

– Det å være i arbeidslivet innebærer å ha en del ubehagelige følelser fra tid til annen. Noen ganger føler vi at vi ikke mestrer, andre ganger føler vi oss overveldet eller utenfor felleskapet. Da er det avgjørende hvordan vi forholder oss til oss selv. Selv om vi mennesker på mange måter kan anses som flokkdyr, der vi har det bedre hvis vi har trygge, nære relasjoner å vende oss mot når vi møter motgang, så er det likevel nyttig å reflektere rundt hvordan vi snakker til oss selv når det butter imot på jobb. Forskning viser at det å være overdrevent kritisk mot en selv gjør oss mindre effektive, i tillegg til å svekke motivasjon og arbeidslyst. Innen selvledelse er man opptatt av å trene på nyanserte måter å forholde seg til seg selv på, både for å fremme læring og trivsel.

 En teknikk er «job crafting» eller jobbutforming, som innebærer tilrettelegging av jobben. Hvordan kan jeg tilpasse min egen arbeidssituasjon slik at jeg utvikler meg og er motivert? Det kan jo være alt fra å ha mer hjemmekontor til å legge til ekstra arbeidsoppgaver, for eksempel en HR-medarbeider som vil lære mer om IT og derfor blir med i et IT-prosjekt.

LES OGSÅ: Arbeidsglede og medarbeiderskapets tre hyller

Medbestemmelse, mestring og mening

Ledelsesforskeren fra BI oppfordrer ledere til å vektlegge de tre viktige M-ene for å hjelpe medarbeiderne til økt selvledelse og høyest mulig indre motivasjon: medbestemmelse, mestring og mening.

– Medbestemmelse er kanskje den aller viktigste strengen å spille på for ledere som har umotiverte ansatte. Så et viktig spørsmål å stille seg som leder, er: Har jeg gitt medarbeiderne mine så mye autonomi som det mulig å gi dem, innenfor de rammene jeg må sette?

– Selvbestemmelse må ikke forveksles med å bli overlatt til seg selv, uten retning eller mulighet for hjelp, men å la dem få anledning til å velge om man vil løse en oppgave på den ene eller andre måten.

– Det å lede med tanke på at medarbeidere skal få erfaringer der de føler seg kompetente og flinke er også noe som bygger indre motivasjon og lysten til å gjøre en god jobb videre. Dersom ledere ønsker at medarbeidere skal definere egne mål, så kan det være lurt å ha et blikk på om medarbeideren setter mål som sannsynliggjør mestringsopplevelser, ikke så slappe mål at det blir kjedelig, men heller ikke så hårete mål at man aldri når dem. Det beste er å holde folk midt i mellom disse ytterpunktene.

– I tillegg til medbestemmelse og mestring, er også det å tenke om eget arbeid som meningsfullt sentralt for indre motivasjon. Selvledelses-metodikken er relevant for ledere som søker å fremme meningsaspektet i jobben blant medarbeidere. Når ledere lar ansatte jobbe mer på sine egne måter, vil mange av dem kjenne at de handler mer i tråd med verdiene sine. For eksempel vil en miljøbevisst bilmekaniker som gis rom til å sette sitt eget preg på verksteddriften oppleve jobben mer meningsfull dersom han eller hun kunne innføre miljøtiltak på verkstedet.

TEKST: STINAR STEINKOPF SUND        FOTO: ISTOCK.COM OG BI