Sett snabelen på elefanten!

– Man snakker ofte om endringsprosesser som separate prosesser man driver med av og til, men jeg mener at ledere i store organisasjoner står i endringer hele tiden, og at det er noe galt med en organisasjon hvis man ikke kontinuerlig jobber med endring. Vi må hele tiden utvikle oss og føle at vi er på vei et sted. Hvis man gjør det riktig, kan det skape en enorm kraft. Gjør man det feil, tapper det energi og motivasjon. Sunne organisasjoner jobber egentlig ikke med separat «endringsledelse», men endring er noe vi ledere jobber med hele tiden.

– Vi har gjort ganske store endringer i de sju årene siden vi startet å utvikle kundesentrene i If Privat. Blant annet fjernet vi de individuelle bonusene på kundesentrene. Vi mener at det ikke er mulig å jobbe opp mot det som er vårt formål, hvis du har ting som drar i en annen retning. Vi måtte erstatte bonusene med noe. Jeg mener du trenger en stor grad av mestring i det du gjør. Er du på minussiden på mestring, er det vanskelig å bli engasjert. Du leter også etter grunner til at du ikke mestrer. Et uttalt mål hos oss har blitt at alle skal oppleve personlig utvikling og utvikling i jobben. Det er ofte ikke ferdighetene som stopper dem, selv om  klare faglige ferdigheter er viktig som grunnlag for jobben som skal gjøres.

Skarsheim forklarer at mange ledere er redde for å bli «kompis» med medarbeiderne eller å bli for personlige. Hun mener at man må tørre å være  personlig og skape tette relasjoner.

– Mangel på prestasjon handler ofte ikke om at folk ikke vet hva de skal gjøre. Når jeg får høre at folk har fått det bedre i livet, også hjemme, som følge av at de har fått utviklet seg gjennom jobben, er det lykke for meg. Da vi sist gjennomførte vår medarbeiderundersøkelse, Heartbeat, sa 95 prosent av medarbeiderne i kundesentrene våre at min leder bryr seg personlig om meg. Bare 1 prosent mente at lederen ikke gjør det. Du kan nesten ikke bry deg nok om medarbeiderne dine, etter min mening. Samme undersøkelsen viste at 97 prosent forstår helt tydelig hva som forventes av dem på jobb. Og over 90 prosent synes det er ok å gi feedback til lederne sine. Dette handler mye om den grunnmuren vi har lagt med kulturen, som er bygd på raushet, å være proffe utad mot kundene, og at vi skal være tøffe og utfordre hverandre og gå utenfor komfortsonen. If sin «payoff» er Ved din side. Det skal også gjenspeile seg i hvordan medarbeiderne har det. Du som medarbeider skal ikke finne ut av selv hvordan du skal nå målene dine alene. Det skal vi som ledere hjelpe deg med. Da må også lederne være gode trenere, ikke bare sjefer.

– Vi har klart å få folk til å være mer drevet av indre motivasjon i jobben sin. Når du har så mange hundre ansatte som vi har, er det selvfølgelig ikke slik at alle står opp om morgenen og jubler for at de skal ut og oppfylle formålet til If. Det vil uansett være noen som ikke trives med jobben de har – gjerne fordi de ikke passer i den. Men medarbeiderundersøkelsen viser at vi nå har de stolteste folka i If. Fra å være de som satt lengst ute på den «øde øy» og skulle prøve å forklare det umulige til kundene våre, så har det endret seg helt. Alle hadde tidligere ulike grunner for å gå på jobb. De hadde ulike bonuser, og var veldig KPI-styrte. Da er det ikke rart at kundeopplevelsen ikke alltid ble den aller beste.

– Du får selvfølgelig ikke alle til å synes at jobben har mening, men lederne våre har gått fra å være sjefer til gode ledere – som ikke er der bare for å  få  lønn, eller for å komme seg videre i systemet. De har det amerikanerne kaller en «calling», noe som er sterkt å si i norsk sammenheng, men de brenner virkelig for det de gjør. Som leder er det du som er «verktøyet». Du har få verktøy utenfor deg selv. Hvis du hadde vært håndverker, ville du sørget for at utstyret ditt var i god stand. Som leder har du ikke hammer og sag, men du må kontinuerlig sørge for at dine verktøy er oppdaterte, spesielt i dagens samfunn hvor vi opplever stor endring generelt. Vi fokuserer derfor mye på lederutvikling i vår organisasjon.

Skarsheim forklarer videre at kundesentrene hos If i dag har ett felles formål – å sikre at kunden er riktig forsikret, slik at de får hjelp hvis noe skulle skje – og at medarbeiderne måles på sin egen utvikling på flere områder, ikke bare salg.

– Jeg har medarbeidere som har gått fra å føle at de ikke betydde noe, til at de nå føler at de har en av Norges viktigste jobber. Jeg tror at stolte og engasjerte (ikke nødvendigvis alltid fornøyde!) folk som brenner for det de holder på med, skaper fantastiske resultater. Det er mye mer interessant å jobbe med hvordan den enkelte kan utvikle seg, enn bare å fokusere på resultatet slik vi gjorde tidligere. Mange organisasjoner er i for stor grad opptatt av og følger med på tallene, men det endrer ingenting. Det er atferden som fører til resultatene, og at folk blir målt mot sin egen utvikling. Kundesentrene våre selger for store summer, og vi er veldig opptatt av å levere gode resultater,  men mekanismene i endringsprosessen har gått på adferden til folk, ikke tallene i seg selv.

– Ett av målene for endringsprosessen var å skape stolte folk, fordi stolte folk leverer resultater. Vi kartla grundig hvilken kultur folk følte av vi hadde, og hvilken kultur vi måtte ha for få dette til. Og så måtte vi bli tydelige på hvor vi ville. Før var vi ikke helt sikre, vi skulle levere salgstall,  kundetilfredshet, og resultater til ledelsen. Vi måtte finne en mening med det vi gjorde i stedet for å løpe etter KPI-er. Vår rolle ble at vi skulle skape opplevelser der kunden skulle bli riktig forsikret. Så måtte vi finne ut av hvilken atferd medarbeiderne måtte ha for å få til dette.

– Når du skal skape stolte og engasjerte folk, må du involvere dem. Først sørget vi for å få med folk på å definere hvor vi skulle, slik at de fikk et eierskap til det, og hvordan vi skulle komme dit. Vi har også involvert medarbeiderne i hvordan vi kan forbedre kundereisene og produktene i If. Så måtte vi se på hvilket lederskap vi trengte. Når du skal involvere medarbeiderne i så store organisasjoner som også sitter så spredt, kreves det mye planlegging for å få til en god gjennomføring. Vi hadde fokus på lik kommunikasjon, slik at alle fikk det samme eierskapet og fikk være med på de samme tankeprosessene. Hvis vi skulle klare å oppfylle formålet vårt, måtte vi bli de aller beste rådgiverne. Da handlet det for oss som ledere nødvendigvis ikke om å ha de beste powerpoint-presentasjonene, men å kommunisere enkelt og med et fengende budskap. Vi bruker enkle bilder og historiefortelling for å bevisstgjøre. Rådgiverne våre har nå et stort eierskap til hvor vi skal, og de er også veldig tydelige på hva utfordringene våre er. 

CC samling i Trondheim

Skarsheim viser til at det er tre viktige pilarer i lederskap – oppgaveløsning, endringsprossesser og relasjonsbygging. Ofte er fokuset på oppgaveløsning og endringprosessene, men hun mener den viktigste pilaren er relasjonbygging. Det er vanskelig å  være god på oppgaveløsning og endringsprosesser uten å ha relasjonene som gjør at folk er trygge og at det er tillit til stede i bunn.

– Har du tillit, kan du gi ganske tøffe tilbakemeldinger, og det vil være rom for å feile. Der vi har mest å jobbe med, er hvordan vi skal få folk til å komme seg utenfor komfortsonen sin og tørre mer. Mot kan trenes, det er ikke noe man bare har, etter min mening. Da krever det også at lederne stimulerer dette, så vi jobber mye med å trene lederne på personlig utvikling. Hvis ledere har en  god selvfølelse og trygghet i bunn, blir de også mindre volatile og gjerne mindre «sjef». Den trygge stammen kan vi bygge sammen, da tåler vi også endring bedre. Jeg fokuserer på være den jeg er, være åpen og la organisasjonen bli godt kjent med meg.

– Før koronaen, når vi skulle ha samlinger, sto jeg ved døren og håndhilste på alle. Det var for å vise hver og én respekt og at jeg satte pris på dem. Sist samling var ble det også delt ut raust med klemmer. Da jeg gikk på scenen, hadde jeg fått over to hundre klemmer. Etter koronaen må vi finne nye måter å gjøre dette på, men det jeg gjør, er å vise med symboler det vi ønsker å ha der ute. Du er viktig, jeg bryr meg om deg – og vi skal ha raushet i organisasjonen. Men det er viktig å huske at folk oppdager om du ikke er ekte. Vi vil ha folk som tør å være ekte og som føler seg god nok som de er. En morsom ting vi har gjort med noen ledere som ikke føler seg trygge i lederrollen, er å gå hjem og spørre familie og venner om hvordan de oppfatter vedkommende. Når de da kommer tilbake på jobben, spør vi dem hvem du helst ville blitt ledet av – hun som venner og familie så, eller hun som prøvde å gå inn i en rolle som leder. Da finner vi fort ut hvem vi ønsker å bli ledet av – nemlig den vi egentlig er.

– Det er viktig å understreke at dette ikke har vært bare fokus kun på de myke verdiene – jeg er veldig prestasjonsfokusert og har høye standarder som jeg driver teamene etter. Alt kan få overslag feil vei – enten du fokuserer kun på KPI-er på den ene siden, eller tenker at tallene ikke betyr noe og bare står og klapper i hendene på andre siden. Begge deler gir utrygghet og lite mestring. Vi har et klart formål, og vi må gjøre noe i atferden vår hverdag for å nå dette. Dette følges det tett opp på, og vi bruker faktisk mer tall enn noen gang, og vi ser på tall som på indikatorer for atferd.

Skarsheim understreker at det var mye bra i kundesentrene deres, og at de har vunnet priser for beste kundesenter flere år på rad.

– Men vi har et mål om å være de aller beste rådgiverne i markedet, og derfor har vi laget et bilde på utviklingen vår. Vi ser oss litt som en elefant uten snabel – det er et flott dyr, men langt bedre med snabel. Vi måtte rett og slett sette på snabelen, den beste rådgivningen, og dette har blitt et bilde vi har brukt mye. Det har blitt mye humor ut av den snabelen, men det får folk til å forstå hva vi faktisk gjør, mye bedre enn tall på et Excel-ark får til. Jeg har personlig introdusert elefanten for hver enkelt av våre mange hundre rådgivere – at det vi skal gjøre fremover, er å bygge snabel. Det er viktig å ha noe å samle seg om.

– Dette er ikke løsrevet og enkel humor – alt bygger på analyser i bunn, der vi har analysert kundetilbakemeldinger, innholdet i samtalene med kundene og hvordan vi tar initiativet i samtaler. Skulle jeg da ha motivert folk på at «nå, folkens, må vi fortsette å bli gode på å ta initiativ i alle samtaler og dere må huske å ta totalgjennomganger med kundene», så hadde  folk gjespet. Nå ler de av og med meg og de bildene vi bruker, og det kommer mye morsomt og bra ut av det. Og en arbeidsplass hvor vi også har det gøy er viktig for gode prestasjoner, avslutter Skarsheim.

• PodCast: Slik blir du en effektiv leder, Anders Dysvik på Shifter
• Bok: «Leaders Eat last» Simon Sinek
• Bok: “The mind of the leader”, Hougaard og Carter