– Mens startups er etablert nettopp på dette fundamentet med all risikoen og alle mulighetene dette innebærer, er dynamikken i etablerte selskaper en annen. Innovasjon i etablerte virksomheter handler om to ting: Den første er å holde seg relevant, den andre er å virkeliggjøre idéer som er nyskapende og utenfor boksen i forhold til normal drift.

– Jeg er overbevist om at mange av de som «leker» innovasjon, vil svi for dette senere. I en verden som er i enorm og stadig raskere endring, er det farlig å fortsette i samme gamle spor. Da blir man raskt utdatert. Flere av de største selskapene i verden i dag var ikke en gang påtenkt eller mulige for bare noen få år siden. De store, gamle kjempene utkonkurreres i høy fart av raske innovative selskaper som er startet ved kjøkkenbordet hos mennesker som tenker annerledes og tør å satse.

Man vinner ikke hvis alle tenker likt

Vallestad mener at hvis man tror på at gründer er noe man er født som, så passer det godt på henne.

– Jeg startet tidlig i tenårene med å gå fra idé til virkelighet, og omfanget ble stadig større og mer internasjonalt. Frem til midten av tyveårene var det prosjekter og organisasjoner som faller i non-profit-kategorien jeg gründet. Jeg var aldri redd for å tenke stort, og fikk blant annet med meg flere av fredsprisvinnerne og kjente globale ledere i disse. Min første business startet jeg som 26-åring. Jeg følte på et behov som mor og kvinne, fant ikke produktene jeg drømte om på markedet, og bestemte meg for å utvikle disse selv – helt uten tech- og næringslivskompetanse. Siden da har det blitt flere selskaper, og jeg har jobbet over hele verden, blant annet flere år fra Silicon Valley der jeg og familien var bosatt. For meg er kjennetegnet på en gründer en som tenker visjonært og stort, tør å satse på å virkeliggjøre drømmen, og evner å stå i det når alt er tøft. Du må ha stamina som gründer, og du må være forberedt på å feile. Og i dette ligger kanskje den største forskjellen jeg har sett mellom Norge og Silicon Valley. I Norge preges vi av Janteloven. Vi heier for lite på hverandre, og som gründer er det ikke lov til å feile. Merkelig, egentlig, siden vi som nasjon er superflinke til å løfte idrettsstjernene våre opp igjen når de faller.

– Fra de etablerte selskapene som trenger innovasjon – og er tydelige på at dette er viktig – opplever jeg paradoksalt nok at det er stor skepsis til å ansette mennesker som tenker utenfor boksen. Noe som er en hovedingrediens i innovasjon. De er redd det blir for risikabelt og krevende. «Hva hvis de ikke funker? Hvordan blir vi kvitt dem?» tenker de ofte – som gjerne er naturlig i et land der arbeidsvernet er sterkt – og de velger fort mennesker som har tatt et kurs eller to i innovasjon, men som ikke har noen virkelig erfaring eller det mindset’et gründertypene har. Men – faktumet er at det letteste i verden er å bli kvitt en gründertype. Det eneste man trenger å gjøre er å lage en definert boks med faste rutiner og arbeidsoppgaver å plassere vedkommende ned i denne. Problemet er heller å tiltrekke seg annerledestenkerne og å holde på dem.

– Silicon Valley er en plass der Janteloven er helt ukjent. De som tør å ta risiko og realisere visjoner, er rockestjernene «over there». Alle er innforstått med at risikoen for å feile er stor, og derfor hjelper man hverandre og heier gjennom både oppturer og nedturer. Den holdningen trenger vi her hjemme. Erkjennelsen av at man ikke vil evne å innovere og vinne det racet man står ovenfor hvis alle er som en selv, er en sannhet i de fleste selskaper.

Effektivitet er nøkkelordet

Vallestad forklarer at vi står i startfasen av den fjerde industrielle revolusjon, som bygger på den tredje – den digitale revolusjonen.

– Kjennetegn ved den fjerde revolusjonen er at tidligere etablerte grenser mellom den fysiske, digitale og biologiske verden blir mer utydelige og flyter inn i hverandre, og at endringer skjer raskere enn noen gang før. Kunstig intelligens (AI), roboter, Internet of things (IoT), 3D printing, nye materialer, genetikk, quantum computing og andre teknologier blir stadig viktigere, og samtidig ser vi store endringer i relevante forretningsmodeller. Dette påvirker oss alle, og det påvirker alle bransjer. Som mennesker er vi skrudd sammen slik at vi tenker at morgendagen blir omtrent som i dag – og historisk sett har endringstakten vært betydelig saktere enn nå slik at vi har kunnet forholde oss mer til gårsdagen som en mal for morgendagen. Med de kvantesteg som tas nå, vil ikke dette lenger være tilfellet. Og mye av fundamentet som kommer til å skalere endringstakten i årene fremover, legges nå.

– Selskaper er nødt til å ta innover seg disse endringene, og de som klarer å planlegge drift og produkter eller tjenester basert på hva som skjer nå, kommer til å vinne stort. I første omgang vil dette bety automatisering av ulike prosesser, nye forretningsmodeller og at alt som kan digitaliseres, blir digitalisert. Effektivitet kommer til å ligge i førersetet, og det gjør også brukervennlighet- og tilgjengelighet. Hvordan dette påvirker, avhenger selvsagt av hvilken bransje man er i, men i stadig større grad blir det et krav med 24/7 tilgjengelighet og selvbetjeningsmodeller. Hvis man ser på hvilke egenskaper og kvalifikasjoner hos ansatte som blir viktigst i denne prosessen, er dette også i stor endring. Evnen til å forstå teknologi og muligheter er allerede og blir i enda større grad ekstremt viktig, men de egenskapene som virkelig kommer til å bli etterspurt fremover, omhandler kreativitet, emosjonell og sosial intelligens, evnen til å håndtere og lede rask endring og ikke minst å være responsiv og fleksibel, samt beslutningstaking basert på komplekse situasjoner. Feminine egenskaper blir stadig viktigere.

– For enkeltmennesker betyr dette at vi må forvente arbeidsplasser som er i endring, og at vi selv må kontinuerlig videreutdanne oss. De som evner å søke kunnskap, er nysgjerrige og åpne, samt evner å raskt tilpasse seg nye situasjoner og bransjer, blir vinnerne. I et arbeidsmarked som i stadig større grad blir globalt, konkurrerer man enda bredere enn før. Gjennom Corona-epidemien har hjemmekontor og bruk av digitale møteplasser blitt normalt i rekordfart, og dette kommer vi til å se store effekter av fremover. I mitt nettverk har jeg mange venner som i lang tid allerede har jobbet for store selskaper fra selvbestemt lokasjon. En professor ved et ledende universitet i USA underviser fra leiligheten i Amsterdam, og en venninne som har en C-level-stilling i Mozilla, har et team der over 80 prosent jobber desentralisert. Teknologi muliggjør at man kan rekruttere de aller beste uavhengig av hvor de bor.

La innovatørene ta over

Silje Vallestad - 2.jpg– Det viktigste selskaper må gjøre for å møte fremtiden, er å virkelig få innovasjon inn i sitt DNA. Dette er ikke lett, fordi det betyr at man må endre kultur, tidsperspektiv, risikovilje og hvilken type mennesker man ansetter. Menneskene er det mest sentrale i dette. Uten mennesker som evner å tenke utenfor boksen i organisasjonen, kan aldri innovasjon skje, og hvis ledelsen er godt plassert innenfor boksen, vil de aldri klare å tiltrekke seg annerledestenkerne. Mitt største råd til bedrifter er å tørre å ansette denne typen mennesker, og å gi de rom til å handle. Få innovatørene inn i styrerommene, få de inn i ledelsen og etabler egne innovasjonsavdelinger som får frihet til å operere utenfor de tradisjonelle fastlagte rutinene. Innovasjon krever at man kan løpe raskt og endre strategi raskt, og da fungerer ikke trege og byråkratiske prosesser. For tradisjonelle ledere – og ansatte for den saks skyld – blir dette fort skremmende fordi både tempoet og tankesettet faller helt utenfor det tidligere normale. Den første og største utfordringen er å virkelig forankre dette i ledelsen. Ledelsen må ønske innovasjon og tilrettelegge for dette. Steg to er å slippe innovatørene løs!

– Jeg har jobbet mye med å tilrettelegge for innovasjon i etablerte selskaper, og det første fokuset er alltid å bygge en innovasjonskultur – eller i alle fall en felles forståelse for hva innovasjon er og forutsetninger for å lykkes – i ledelsen. Det er ulike metoder for dette. Av og til trenger topplederen/-ledelsen en ekstern part som kan fungere som rådgiver og sparringspartner som utfordrer det etablerte og åpner horisonten. Av og til omhandler det å bringe inn internasjonale innovatører fra gitt sektor og sette sammen et tilpasset innsiktsprogram. Og andre ganger omhandler det å gjennomføre innovasjonssprinter med toppledergruppen for å gi alle en «hands on»-opplevelse av hvordan man kan jobbe.

– Steg to omhandler å implementere innovasjon i selskapet. Det er to hovedmodeller slik jeg ser det; invitere startups inn, eller å innovere selv. Den første metoden er nok den enkleste. Hvis man inviterer eksterne startups inn i selskapet – eksempelvis gjennom å etablere en inkubator der man inviterer startups en ser på som spesielt relevante og støtter disse i deres utviklingsløp, kan man skape en vinn-vinn-situasjon der startupene får tilgang på en relevant kunde eller partner, og det etablerte selskapet får opplæring i innovasjonsprosesser og tilgang på ny teknologi raskt. Selvsagt forutsatt rent spill og at det etablerte selskapet ikke opptrer uetisk med tanke på startupene. Uetisk opptreden fra en etablert aktør sprer seg som ild i tørt gress blant gründere, og den kjappe gevinsten det etablerte selskapet kan få, vil smelle ti-gangen etterpå. Å bygge opp innovasjonskompetansen innomhus og satse selv, er definitivt den strategien som er mest betydningsfull på lang sikt, men det krever at en evner å tiltrekke seg de rette menneskene, gi de frihet og eierskap til å løse utfordringene, og evner å ta risiko. Både kapital til å satse og tidsperspektivene må være realistiske hvis man skal kunne lykkes. Men det mest vesentlige er at innovasjon i bunn og grunn omhandler det samme – menneskene, avslutter Vallestad.

Siljes beste innovasjonstips

  1. Først må det forankres i ledergruppen. Virkelig forankres! Uten dette vil korthuset falle sammen.
  2. Og så må det settes av nok midler! Man må investere i innovasjon og tenke langsiktig.
  3. Men til syvende og sist så handler det om menneskene. Du må få de rette menneskene inn i organisasjonen. Dette er den vanskelige jobben, men hvis du klarer å rekruttere én rådyktig person med ekte innovasjonserfaring og solide nettverk og gir vedkommende frihet og et mandat til å bygge, så vil dette løses greit.
  4. Vær forberedt på å gi litt slipp og at ting vil skje i et annet tempo og på en annen måte enn det som er normalt for selskapet. Å presse innovasjon inn i byråkratiske tungrodde prosesser vil ikke fungere.

Entrepreneur-in-residence

Et godt tips til alle etablerte selskaper er å engasjere en eller flere entrepreneur-in-residence. Jeg har enda ikke sett denne modellen brukt i Norge, men i USA tas den i bruk i økende grad i både store selskaper og offentlig sektor. Kort fortalt innebærer den at man ansetter en innovasjonsekspert på åremål – typisk to år. Vedkommende får et ganske fritt mandat til å se på virksomheten – hele eller et definert område – i nytt lys, og identifisere muligheter og utfordringer. Selskapet må regne med at dette innebærer at det trykkes hardt der det gjør litt vondt, og at de må åpne seg for å vurdere helt nye tanker og muligheter. Det vesentlige er at personen ikke bare har gründererfaring, men også en bunnsolid evne til å se trender og et solid nettverk som kan trekkes inn som rådgivere og potensielt kommende ansatte i en innovasjonssatsning.

Siljes litteraturtips

På litteratursiden trekkes jeg mot to kategorier; biografier eller tilsvarende der erfaringer og refleksjoner fra gründerreisene deles åpent, og ledelseslitteratur med fokuset på å tørre å lede fra hjertet og stå i en storm. På Harvard stod boken Discover your true north av Bill George på pensum, og både den og arbeidsboken som følger med vil åpne for å reflektere innover. Det er viktig for både gründerhoder og mer tradisjonelle ledere. Jeg er også glad i Brené Brown sine bøker, eksempelvis Dare to lead. Samtlige av Richard Branson sine bøker har også en sentral plass i bokhyllen min, og leses eller lyttes til igjen og igjen. Jeg lærer alltid mer, og slutter aldri å fascineres over hans visjoner og gjennomføringsevne. For å skjønne hva som skjer nå bør man lese Klaus Schwab sine bøker om den fjerde industrielle revolusjon, og hvis man ønsker å gå enda lengre inn i en fremtidsvisjon, kan man lese Life 3.0 av Max Tegmark.

Om Silje Vallestad
Jobb: Innovasjonsekspert og strategisk rådgiver
Utdanning: Cand.Mag i Religionsvitenskap, Administrasjons- og Organisasjonsvitenskap og Samfunnsøkonomi fra UiB. Master i Strategi og ledelse fra NHH. Videreutdanning i endringsledelse fra Harvard, Yale, Oxford og WITS.
Erfaring: Seriegründer av flere selskaper, blant andre Bipper, bSafe, Acceler8., FutureTalks og Othalo. Såkornsinvestor og investeringsrådgiver. Strategi- og innovasjonsrådgiver for store selskaper over hele verden samt og offentlig sektor. Har vunnet flere priser, og er utnevnt til blant annet en av de 20 fremste businesstenkerne i de Nordiske land av Nordic Business Forum, og som både Young Global Leader og Innovasjonsekspert av World Economic Forum.

 

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES       FOTO: BRITT EMBRY OG ALF ERIK BERLE