Strikken kan ryke

Brændeland peker på det psykososiale miljøet på jobben som nøkkelen til å forbygge sykefravær, og at det er viktig å forstå hvordan holdningene til dette har utviklet seg opp gjennom tidene.

– Når MÅ over tid blir større enn KAN, er det det to måter å bedre situasjonen på. Den ene er å redusere dette MÅ ved å ta hensyn til den enkelte arbeidstakers personlige forutsetninger. Det andre er å øke dette KAN ved å bedre den enkeltes lyst og evne til å takle de belastninger arbeidstakeren utsettes for. Det er nettopp her det psykososiale arbeidsmiljøet får sin betydning. Hva er det som får oss til å ikke bare å virke, men ville virke og ha engasjement i det vi gjør? Men hvis dette MÅ hele tiden blir større enn KAN, vil belastningslidelser og sykdommer, med og uten sykefravær, øke i kjølvannet, noen ganger så mye at strikken til slutt ryker, og skape livsfarlige situasjoner for den det gjelder.

– Med psykososialt arbeidsmiljø mener vi for det første forhold på arbeidsplassen som virker inn på vår psyke, det vil si vårt følelsesliv. Arbeidstakere er ikke maskiner eller maskindeler i et større maskineri. Dette var tekningen til blant annet Fredric Taylor i 1916, om at arbeidstakere, ved hjelp av den strategiske ressursen kapital, skaper produkter. Vi er tvert imot mennesker med et rikt følelsesliv med varierende sterke og svake grunnleggende behov som det må tas hensyn til om vi skal oppleve arbeidsglede og motivasjon.

– For det andre mener vi forhold på arbeidsplassen som virker inn på vårt forhold til andre mennesker, det være seg arbeidskolleger, ledere eller familie og nære venner. Arbeidet har også en lang arm som virker inn på fritiden din og de du omgås, i tillegg til jobben.

Fra maskineri til mennesker

– I begynnelsen av 1950-årene møter vi managementpsykologer som Fredric Herzberg og Douglas McGregor. Herzberg viser hvordan organisatoriske forhold og tilrettelegging på arbeidsplassen påvirker arbeidsinnsats, konkludert i de såkalte Hygienereglene. Han var også den første til å bevise at rasjonalitet er betinget av trygghet, trygghet til å se bort fra seg selv.

– Douglas McGregor forsterker Herzbergs hygieneforskning ved å vise til betydningen av å legge forholdene til rette for den gode jobben arbeidstakere ønsker å gjøre, Teori Y. Motsatsen var synet på arbeidstakere om at de i utgangspunktet måtte anses som late, og at de derfor måtte kontrolleres og styres med hard hånd i henhold til Taylors teorier, Teori X.

Typisk for flere bedrifter med lavt sykefravær over tid er at de ansatte opplever seg sett, behøvd og respektert av leder og medarbeidere og at man respekterer hverandres varierende evner til å kunne yte maksimalt.

Både Herzberg og McGregor viser at organisatoriske forhold, lønn, bonuser og tilrettelegging på arbeidsplassen ikke skaper motivasjon. De henviser begge til Abraham Maslow, også kalt motivasjonspsykologiens far, som i sin forskning påviser at veien fra kun dekning av eksistensielle behov frem til selvrealisering, til beste for organisasjonen, går gjennom tre grunnleggende behovskategorier: Trygghet, Samhørighet og Respekt og anerkjennelse.

– Disse tre grunnleggende behovskategoriene MÅ være ivaretatt om arbeidstakere skal være motiverte og maksimalt ta ut sine ressurser. Føler man seg ikke respektert og anerkjent, blir behovet for samhørighet det viktigste. Finnlands Occupational Health Institute viser i et forskningsprosjekt på oppdrag fra EU, at den viktigste årsaken til svekkelse av arbeidsevnen er mangel på respekt og anerkjennelse. Deretter følger mindre fysisk aktivitet og mistrivsel i arbeidsmiljøet. En undersøkelse gjort av InFact på en større bedrift i Oslo viser at hele 33 prosent av de ansatte føler seg verdiløse i forhold til bedriftens målsetting.

doctor.jpg
Bilde: Bjørnar Brændeland

Trygghet kontra frykt

Brændeland påpeker at hvis de sosiale behovene lider under dårlig medarbeiderskap, ofte på grunn av mangelfull kommunikasjon og dårlig konflikthåndtering, går man ned til det laveste behovet på Maslows behovshierarki, trygghet.

– Dessverre opplever mange arbeidstakere fryktkulturer og mangel på denne grunnleggende tryggheten. Også trusselen om tap av arbeidsplass gjennom gjentatte nedbemanningsprosesser og mangelfull dialog mellom toppledelse og ansatte er en viktig årsak. Dette svekker både de ansattes produktive evner, samtidig som motstandskraften i kroppen synker.

– En avgjørende faktor for at ansatte skal takle omstillingsprosesser, er ifølge professor Aaron Antonovsky ved David ben Gurion-universitetet i Negev i Israel, at det som hender de ansatte er forståelig, håndterbart og meningsfullt. Han kaller det «sense of coherence». Er ikke dette tilfellet, vil negativisme, feiltolkning og negative stressreaksjoner følge i kjølvannet.

Ditt ansvar som leder

At de ansatte skal oppleve trygghet, samhørighet og respekt/anerkjennelse, er ifølge Brændeland ditt soleklare ansvar som leder.

– Opplevelse av fremmedgjøring er en årsak til svekket engasjement, svekket produktivitet og kvalitet og svekket helse. Dette var utgangspunktet for det såkalte samarbeidsprosjektet mellom LO og NAF (NHO) i begynnelsen av 1960-årene. Forskningen viser at skal man få bukt med denne fremmedgjøringen og dens alvorlige konsekvenser, må følgende faktorer være ivaretatt:

  • Arbeidet må oppleves innholdsrikt og variert
  • Tilbakemelding på jobben du gjør og mulighet for læring gjennom jobben
  • Mulighet for å treffe selvstendige beslutninger
  • Anseelse og menneskelig støtte og respekt
  • At du ser sammenhengen mellom jobben du gjør og det den betyr for bedriften og omgivelsene
  • At du opplever jobben som ønskverdig med tanke på fremtiden

Disse faktorene er i Norge kalt for de psykososiale jobbkrav, og har vært med på å utforme den norske arbeidsmiljøloven.

Mangel på egenkontroll

– Absolutt alle de nevnte faktorene har innvirkning på arbeidstakernes helse og sykefravær. Mest kjent er kanskje forskningen på det å kunne treffe selvstendige beslutninger, såkalt egenkontroll. Ved Karolinska Sjukehus i Stockholm ble det gjort et stort studium av flere tusen menn og kvinner i alle aldre, vedrørende opplevelsen av egenkontroll og utvikling av hjerte- og karsykdommmer. Studiet viste at arbeidstakere med høy grad av egenkontroll har mindre hjertesykdom og mindre sykefravær, selv om arbeidsbelastningene er høye. Har du lite egenkontroll, øker hjerte- og karsykdommene ved samme belastning.

– En annen studie utført ved Institutt for Sikkerhet, Helse og Miljø i Bergen på de ansatte på Statfjord A viser hvordan god lederstøtte reduserer alle typer lidelser, blant annet hjerte- og karsykdommer, mage- og tarmproblemer, mange infeksjonssykdommer og leddlidelser. Studiet viser også hvordan medarbeiderstøtte gir helsefremmende effekter. Et godt psykososialt arbeidsmiljø gir altså store helsegevinster for den enkelte og for bedriften, samt redusert sykefravær. I tillegg øker de ansattes innsatsevne og produktivitet i betydelig grad.

Bedrifter med lavt sykefravær

På spørsmål om hva som kjennetegner bedrifter med lavt sykefravær, forklarer Brændeland at er flere typiske faktorer som går igjen i slike bedrifter.

– Først og fremst er det viktig å være klar over at det i små bedrifter kan være vanskeligere å tolke ut fra sykefravær enn i store. Viktigere er det nok å få registrert de ansattes lidelser i forhold til jobben, både uten og med sykefravær. Dette fordrer trygghet, tillit og åpenhet til leder og mellom medarbeidere for at ansatte skal våge å gi seg til kjenne. I større bedrifter er det lettere å ivareta anonymiteten. Noen kjennetegn går dog igjen i de fleste bedrifter med lavt sykefravær.

– Stort pågangsmot, motivasjon, arbeidstrivsel og engasjement til tross for stort arbeidspress og høy produktivitet. Stor grad av trygghet, tillit og åpenhet arbeidstakere imellom og mellom leder og arbeidstakere gjennom nærhet, gode dialoger og informasjon man kan forstå og stole på.

– Tryggheten og tilliten til hverandre medfører også høy grad av fleksibilitet og ansatte stiller ofte opp for hverandre. Typisk for flere bedrifter med lavt sykefravær over tid er at de ansatte opplever seg sett, behøvd og respektert av leder og medarbeidere og at man respekterer hverandres varierende evner til å kunne yte maksimalt. Det kan være perioder med personlige problemer, belastningslidelser eller familiære sykdommer og problemer som en kortere eller lengre tid virker inn på den enkeltes innsatsevne.

Lederens rolle er avgjørende

Brændeland forklarer også at lederens rolle er soleklar når det gjelder å forebygge sykefravær.

– Lederens rolle er helt avgjørende for igangsetting av alle sykdomsreduserende arbeidsmiljøtiltak og oppfølging av disse. Lederen er den som har ansvar for å skape den nødvendige trygghet og tillit til gjennomføring av nødvendige forundersøkelser og etterfølgende arbeidsmiljøtiltak.

– MEN – for det første må lederen selv føle seg trygg på at det er aksept fra toppledelsen for å legge dette inn i lederrollen, og at vedkommende får tid til å ha fokus på og gå inn i de sykdomsreduserende miljøtiltakene og oppfølgingen av disse. Dette vil ikke la seg gjøre dersom toppledelsen er ensidig opptatt av raske resultater og økonomiske rammer. Eller om man er underlagt enkelte toppledere som dessverre fortsatt tror på fryktkultur – enn så lenge.

– Ledere må bli flinkere til å ha oppmerksomhet på de arbeidsbetingede lidelser og sykdommer ansatte sliter med under en arbeidsdag, og som først på lengre sikt slår ut i sykefravær. Dette krever trygghet, nærhet og åpenhet. Den som blir «kartlagt», må oppleve seg ivaretatt og at lederen bryr seg om vedkommendes ve og vel. Her må ledere bevise seg selv over tid gjennom langtidssatsning på alle de psykososiale faktorene som jeg har nevnt tidligere, avslutter Brændeland.

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Privat og Istock.com