Styrearbeidet kan ikke lenger ha rollen som bedriftens Askepott

– Tradisjonelt har styrer vært litt tilfeldig satt sammen. Det har vært tuftet mye på styrer der familie, venner og bekjente kom inn. Vi har ofte oppfattet at holdningen har vært at styrene er et nødvendig onde. Jeg merket veldig forskjell på dette mot slutten av 1990-tallet, og like etter millenniumskiftet begynte det å skje en stor fokusendring. Deretter fulgte det stadig større endringer når det gjaldt styrearbeid. Årsakene var blant annet den økonomiske utviklingen i Norge.

– Det kom langt flere aktører til, samfunnet og landet ble rikere, og vi fikk flere virksomheter som ikke bare drev lokalt, men som også begynte å gå internasjonalt. På 80- og 90-tallet var det enormt stor forskjell på utenlandske og norske selskaper når det gjaldt styrer – de utenlandske hadde et mye mer profesjonalisert styrearbeid og en helt annen type agenda for styrene. Dette hadde igjen en sammenheng med hvordan ledelsen utøvet rollene sine.

– Det er jo slik at de fleste selskaper tenker at de er best på akkurat sine produkter og tjenester, og det ser vi fortsatt i dag. Det er mange verdensmestere når det gjelder teknologi eller det man har bestemt seg for å være ovenfor markedet. Men det er gjennomgående at veldig mye av det grunnleggende ikke er på plass. Da jeg tidlig på 90-tallet fikk amerikanere inn i styret i selskapet i Norge, var strategi og rollefordeling noe av det første de spurte om, om vi hadde styreansvarsforsikring og hva loven krevde med tanke på rapportering. Altså spørsmål om sikkerheten og strukturen rundt styret.

Rydningen forklarer at styrearbeid historisk sett har vært preget av dokumenter som flyter frem og tilbake, via fakser, e-poster og brev. De arkiveres litt tilfeldig – noe i dokumentmapper, noe på den enkeltes PC og noe i ringpermer.

– Dokumentene ble skannet for signatur og sendt til hverandre. Det var også tilfeldig hvem som lagret og hvordan dokumentene ble lagret – og det ble stadig et spørsmål om «hvem var det som sendte ut det dokumentet?», eller «var det ikke du som skulle …» Når det gjelder styrearbeidet, har mye historisk vært tillagt styrets leder, og styret har i hovedsak vært et kontrollerende organ. Ledelsen og bedriftens organisasjon har da utviklet strategien og jobbet med oppbyggingen av bedriften, og til slutt rapportert til et reaktivt styre.

– Da COVID-19 kom, ble norsk næringsliv endret for all fremtid. Det var den medisinen vi trengte for å bli digitale, også når det gjaldt styrearbeid. Fra å være løspapirorientert, kontrollerende og rapporterende, ser vi behovet for at bedrifter på alle nivåer, fra gründere til store konsern, trenger et styre som både inngir trygghet og som har komplementær kompetanse. Dette går både på bransjekunnskap, økonomi, jus og kunnskap om forretningsutvikling.

– Det handler om hvilken kunnskap styret skal besitte. Blant SMB-bedrifter rasket mange bare sammen noen som kunne sitte i styret, og spurte om de kunne tenke seg å være med. Folk syntes det var gøy å bli spurt, og det var stort sett veldig uformelt. Det var ingen sjekkpunkter noen steder. Du fikk gjerne noen kroner for å sitte i styret, men det var lite knyttet til begrepet ansvar.

– Hvis vi da ser litt fremover, har vi gjennom COVID-19 fått en forståelse for at vi kan, og må kunne, drive virksomheten vår mye mer digitalt enn vi gjorde tidligere. Styremøter og generalforsamlinger må kunne foregå både fysisk og digitalt. Men det er slutt på den tiden der vi måtte ta fly til samme sted for å kunne ta beslutninger. Teknologien har løst dette.

– Det er viktig å få på plass et styre der det inngis trygghet innad i styret og ovenfor selskapet og ledelsen. Styret må da ha komplementær kompetanse som dekker de områdene bedriften har behov for, for eksempel økonomi, juridiske forhold, salg og så videre, men det er viktig å huske på at kompetanse ikke bare er rent fokus på skolegang, men også mangfold. Det å slippe til ulike nasjonaliteter, kjønn og trosretninger kan bidra vesentlig i utviklingen av selskapet.

– Tidligere var det typisk at det satt fem dresskledte menn i styret, og at ledelsen besto av nok en gruppe dresskledte menn. I dag vil de fleste investorer, samarbeidspartnere og leverandører kikke deg i kortene når det gjelder styrets sammensetning, graden av mangfold og hvilken kompetanse de har. Kompetansen er ikke utelukkende spisskompetanse på sitt område, men også ulik erfaring og en god balanse i styret.

– Det er også utrolig viktig at det er en god rolleforståelse. Du har en rolle og et ansvar når du kommer inn i styret. Det er ikke slik at styreleder skal ta ordet i alle sammenhenger. I et styre er det gjerne en som har ansvaret for å følge opp økonomi, en har juridisk ansvar, en sitter med bransjekunnskap og så videre. Da er det gitt at det må være varierende og sterke samhandlinger med ledelsen. Styrene må ha et bevisst forhold til flere områder enn tidligere. Compliance, bærekraft, GPDR og mangfold er eksempler på dette (se faktaboks).

Rydningen påpeker at man til nå har kommet seg greit gjennom ved å drive på gamlemåten. Men én ting er å si hva styret bør være – hvordan skal du klare å tiltrekke deg de riktige folkene du vil ha i styret?

– Hvorfor skal de være interessert? Når det gjelder gründere, er man utrolig god på ideen og å utvikle den til et produkt – og tanken på at folk kommer til å stå i kø for å kjøpe. Men hva krever alt som er rundt? På samme måte som du trenger en god forretningsplan, bør du ha en presentasjon som tiltrekker nye styremedlemmer. For det finnes mange gode ideer, og vi vet at av ti nye selskaper, lykkes ikke ni. Derfor må du på lik linje med å få investorer til å tro på deg, klare å få potensielle styremedlemmer til å tro på deg, tro på menneskene bak selskapet.

– Og husk at det ikke bare er ideen som skal utvikles – du må vite hvordan du skal tjene penger på den. Dette kan et styre hjelpe deg å lande. For å nå dette trenger man et nettverk. Mange har ikke et stort nettverk, så da handler det om å tørre å spørre folk. De fleste setter faktisk pris på å bli spurt. Du får ett av to svar, og knyttet til et nei kan du kanskje få med deg et tips om en annen person.

– Kompetanse når det gjelder styrearbeid kommer til å bli svært viktig fremover. Et overveldende flertall av de som sitter i norske styrer i dag, har ingen faglig kompetanse innen styrearbeid. Tidligere har det stort sett gått greit. Og har selskapet gått konkurs, har det vanligvis ikke fått noen konsekvenser. Nå kan det få mye større konsekvenser, derfor må vi være bevisste på ansvaret styret har. Nå kan ikke bare beslutningene, men også hele saksbehandlingen i styret bli ettergått.

– Et godt styre er grunnlaget for en god utvikling. Én leder klarer ikke alt dette alene – det er mange fagområder og komplekse situasjoner, og du trenger noen å sparre med. Det er viktig å ha et styre med erfaring, som vet hva som kreves og som vet om fellene man kan gå i.

– Et godt styre må ha et nyansert risikobilde. De skal være døråpnere, og inngi troverdighet både innad og utad. Det er stor forskjell om du sitter i styret i et gründerselskap eller i et børsnotert selskap. Jo mindre selskap, jo mer operative blir styret. I et lite selskap blir det også et krav om et mer aktivt tilsyn med driften. Det er også langt større risiko. Uansett størrelse er det tre D-er som gjelder: dokumentasjon, dokumentasjon, dokumentasjon. Det er rett og slett et personlig ansvar, og du ønsker ikke å bli sittende i en situasjon der du må betale for å ha behandlet en sak dårlig. Det er lov å ta feil, men ikke å behandle en sak feil eller unnlate å behandle den. Det nytter ikke å si at «vi tror det går over» eller tenke at det er noen andre som håndterer det.

– 95 prosent av norske bedrifter har ikke styreansvarsforsikring, bruker ikke en styreportal og har ikke medlemmer med styrekurs. Vi må begynne å bli mer bevisste på rollene, på ansvaret og på hva som kreves av et godt styre. For å utvikle sunne, gode bedrifter må styret gå fra å være et kontrollerende og reaktivt organ til å ha en aktiv rolle. Da må de ha et årshjul knyttet til oppgavene. Noen er knyttet til lovverket, andre til behov og nødvendigheter i virksomheten, og andre oppgaver igjen handler om strategiutvikling og det som kreves for å kunne være gode rådgivere for bedriften.

Ifølge Rydningen er det viktig å ha fokus på at styret ikke skal være driften, men sterke sparringspartnere. Å bruke ny teknologi, som en styreportal, er avgjørende for å gjøre jobben fremover enklere og mer strukturert, mener han.

– Det er ingen som synes det er morsomt å sette opp agenda, å skrive referat, lage dokumenter og sørge for at alle har signert. Dette får du servert på sølvfat ved å ta i bruk digitale verktøy. Tryg Forsikring sier for eksempel at har du en styreportal, er du et bedre forsikringsobjekt og det kan være lettere å få godkjent å tegne styreansvarsforsikring. Det kan også innebære at man får et bedre forsikringstilbud. Det handler om enkelthet, struktur og sikkerhet.

– Det er så mye som skal skje knyttet til et styre, særlig hvis det skal ekspanderes internasjonalt, inngås avtaler eller startes produksjon i andre deler av verden og så videre. Vi forholder oss i større grad til EUs lovgivning, noe som er positivt for å få en enhetlig lovgivning som gjør det lettere for selskapene å operere internasjonalt. Dette kan teknologi kombinert med gode rådgivere bidra til – du slipper å måtte ha advokater som bruker mye tid på å oppdatere seg – i teknologiske løsninger finner du den aktuelle lovgivningen. Dermed kan styret bruke mer tid på å fokusere på strategi og utvikling, avslutter Rydningen.

1. Gjør styrearbeidet enkelt og strukturert ved å ta i bruk en styreportal
2. Sørg for at styret er satt sammen av folk med et mangfold av kompetanse og bakgrunn
3. Legg større vekt på at styremedlemmene også har teoretisk kompetanse innen styrearbeid
4. Sikre styrets ansvar ved å tegne en styreansvarsforsikring
5. Ha en klar rollefordeling og bruk et årshjul for aktiviteter og oppgaver

I tillegg til bærekraft og mangfold vil dette bli etterspurt av kunder og leverandører, både nasjonalt og internasjonalt:

Compliance

Dette beskrives som etterlevelse av eller å være i overenstemmelse med samfunnets lover og regler. Det gjelder oppfølging av alle sider ved virksomheten hvor oppfølging av regnskap er sentralt. Dette for eksempel for å forhindre korrupsjon eller hvitvasking. En rekke finansskandaler blant annet i USA har satt nye standarder verden over hvor finansforetak har fått egne lovpålagte krav. Men her er det flere områder som alle selskaper må følge, og som blir etterspurt av kunder og leverandører i inn- og utland. Her har styrene et tydelig ansvar for å følge opp.

GDPR

Dette er et område som nå blir mer og mer sentralt. Alle virksomheter må sikre at personopplysninger blir håndtert på en lovmessig korrekt måte. Her har det de siste årene kommet mange retningslinjer, og hvor dette direkte påvirker styrets håndtering av blant annet styreprotokoller. Styrene kan ikke distribuere protokoller i e-post dersom de inneholder personopplysninger uten en uforbeholden skriftlig godkjennelse fra den eller de det gjelder. Det stiller krav til styrene og ledelsen i selskapene til å bruke datarom til lagring og tilgang til dokumentene. Ny teknologi anvendt i styreportaler hjelper selskapene med en struktur og sikkerhet til å gjøre dette på en effektiv og lovmessig korrekt måte.

Tekst: Inger Lise Kontochristos    Foto: privat og Istock.com