Teambygging er ikke alltid teambygging

– Mange forveksler firmaturer som rafting, overnatting i lavvo og lignende som teambygging. – Å reise bort og ha sosial fellestid kan være positivt i den forstand at en opplever andre sider av en kollega. En kollega som oppfattes som stiv og kjedelig på kontoret, kan plutselig slå seg litt løs og vise andre sider som bor i han/henne. Kanskje kan han/hun tar fram en gitar og gir en liten minikonsert som ingen hadde ventet. Det gir en ny og bredere forståelse av personen. Det fører til at den kjedelige kollegaen kan få en utvidet rolleforventning. Sosialt samvær gir en mulighet til å få bedre forståelse av hverandre, og til å ha det hyggelig sammen. Mange teambyggingarrangementer kan derfor gi emosjonelle og mellommenneskelige resultater, affekt, men noe særlig effekt i på arbeidsplassen, vil det sannsynligvis ikke få.

– For å bli bedre, må en trene. På samme måte som et fotballag eller et band trener for å forbedre seg, må også virksomheter trene for å utvikle seg. Og først og fremst må det trenes på de arbeidsoppgavene som en utfører i samarbeid med andre, og som krever at en behersker kunsten å gå i teammodus. Slik har en firmatur med rafting liten overføringsverdi for oppgavene som utføres på arbeidsplassen.

Mange har ingen tradisjon med å stoppe opp og spørre hverandre «hvordan fungerer vi?» Ved teambygging må det først kartlegges hva virksomheten skal bli bedre på. Det må gjøres en egenevaluering.

Still spørsmålene:

• Hva trenger teamet vårt å bli bedre på?
• Hva må vi gjøre mer av, mindre av, eller annerledes for å skape bedre resultater sammen?
• Dessuten er det nødvendig med en rolleavklaring.
• -va forventer vi av hverandre?

– En må også tørre å prate om eventuelle elefanter i rommet, temaer som alle irriterer seg over, men ingen orker eller tør å ta opp. Noen få ganger kan teamutviklingsaktiviteter føre til at enkelte velger å slutte på arbeidsplassen. Dette er ikke bare negativt. Det hender at det er enkeltpersoner som hemmer teamet. Da er det heller ikke hyggelig for den det gjelder å bli.

– Målet med teambygging er å hjelpe hverandre til å bli bedre, og til å få til mer effektivt samspill mellom medlemmene i teamet. Fokuset bør være saksorientert, altså hva må vi gjøre for at vi skal bli enda bedre til å nå målene våre? Det betyr ikke at den enkelte skånes for direkte spørsmål som hvordan fungerer du i teamet? Den enkelte må tåle å bli korrigert. Selv om noen kan oppleve det som ubehagelig, tror jeg mange av oss innser at vi selv må gjøre endringer for at samspillet skal fungere bedre.  Vi har dessverre alt for lett for å akseptere at «han er bare sånn». Men er en medarbeiders atferd hemmende for teamet, må han/hun få beskjed om dette. Kollegaveiledning er en metode som er nyttig ved teambygging. Ved at kollegaer som har tillit til hverandre gir hverandre konstruktive råd og veiledning, kan en bli bedre sammen. En må selvsagt være mottagelig for veiledningen, og åpen for å bli korrigert.

– Ved teambygging er det nødvendig å sette særlig fokus på teamlederen. En leder er viktig for arbeidsmiljøet, kulturen i teamet og sjansen for å få til utvikling. Det ligger et ekstra ansvar for leder for å nå teamets mål. En leders rolle må derfor evalueres. –Vi er som ledere ofte ikke klar nok over hvordan vi virker på andre, og at samme måte å oppføre seg på kan oppleves veldig forskjellig for ulike medarbeidere. En dose selvinnsikt er nødvendig for å bli en god og effektiv teamleder. Hvordan virker jeg på andre? Hva slags type medarbeidere blir jeg en god leder for, og hvilken type medarbeidere får fram det verste i meg? er viktige spørsmål å stille seg.

– Et eksempel på et område som det ofte er lurt å rydde opp i, er møter. Bang forteller at de for en tid siden gjorde en undersøkelse i 80 norske toppledergrupper, som viste at deltakerne opplevde at 40 prosent av møtetiden var bortkastet tid. Noen av de viktigste kildene til uproduktive møter var:

• Uklart mål og hensikt med sakene som ble tatt opp
• For mange avsporinger fra saken som ble diskutert
• Medlemmer som jobbet primært for sine egne interesser i stedet for å innta et helhetsperspektiv
• Mangel på konklusjon i sakene

Og ikke minst – når bør den enkelte sette punktum i sine innlegg? Noen har en tendens til å kreve mye taletid på møter, og andre kan ha problemer med å slippe til. Det kan gi irritasjon hos kollegaer og forplante seg videre i arbeidsinnsatsen. Mer effektive møter er et konkret mål.

En leder, eller en kollega, må kanskje få beskjed om at nå har du pratet i to minutter. Du må lære deg å sette punktum før.

Bang forteller at det som virkelig kan bygge opp et team og forsterke et arbeidsmiljø, er å gå sammen for å løse en vanskelig arbeidsoppgave. –OL på Lillehammer i 1994 er godt eksempel på en oppgave som helt sikkert bygget en rekke knallgode og velfungerende team. Et mer hverdagslig eksempel ser vi i de mange skolerevyene som settes opp rundt om på landets scener. At et team sammen svetter seg gjennom en stor og vanskelig oppgave, og lykkes, er kanskje den beste form for teambygging en virksomhet kan ha. Det å ha lykkes sammen med et utfordrende prosjekt gir både glede, motivasjon og mestringsfølelse, og gjør at man lærer seg hvordan man i praksis skal få til effektivt teamarbeid.

Suksessoppskriften krever:

• Et vanskelig eller ambisiøst mål
• At kollegaene er avhengig av hverandres innsats
• At teamet lykkes

Teambygging er best over tid. Det er sjelden at det skjer store endringer med en gang. Å bygge opp nye vaner, holdninger og nye ferdigheter krever tid, avslutter Bang.

Tekst: Ingunn Helene Kristensen / Foto: istock.com og privat