I dag jobber de fleste i ett eller flere team, både på arbeidsplassen og på fritiden. Skolebarn har i dag mer gruppearbeid enn noen gang, og de fleste stillingsannonser søker etter mennesker som «kan jobbe både selvstendig og i team». Ifølge Pettersen Buvik, seniorforsker i SINTEF, bør man være bevisst på når det er hensiktsmessig å benytte seg av team som arbeidsform.

– Det er ikke alltid vi skal jobbe i team. Det er helt avhengig av hvilke oppgaver vi prøver å løse. Innen teamforskning mener man at team ikke bør være for store, men begrepet «team» brukes på ulike måter i næringslivet. Hvis man ser at det er nødvendig å være flere for å løse oppgavene, at man er gjensidig avhengig av hverandre og skal oppnå noe felles, da er det ofte hensiktsmessig å bruke team.

– Oppgavene vi jobber med blir bare mer og mer sammensatt. Vi vet ikke alltid hva løsningen er eller hvordan vi skal finne løsningen, vi vet bare at det er et behov som må dekkes. Å jobbe i team kan både være effektivt og givende. Medlemmer i et team får også dekket flere menneskelige behov, som tilhørighet, kommunikasjon, utvikling og sosialt samspill. Teamarbeid er altså positivt på flere måter enn at oppgavene blir gjennomført.

Velfungerende team som leverer godt, er det ultimate man ønsker å få til. Hvordan man oppnår dette finnes det ingen entydige svar på, når mennesker, kontekst og oppgaver endrer seg fra team til team.

– Gjennom forskning har man alltid ønsket å finne ut hva det er som får team til å fungere godt, ikke bare ved å være effektive, men også å fungere på en måte som er positivt for alle i teamet og selve virksomheten. Det har blitt forsket veldig mye på team. Det er ikke unaturlig, for det å jobbe i team er veldig populært i mange bransjer.

– Vi ser at det er mye tverrfaglighet, og ting må kobles på nye måter for at man skal finne gode løsninger. Høy kompleksitet gjør at vi må samhandle på tvers av fag og funksjoner, og kanskje landegrenser. Da må vi jobbe med folk som ikke bare kan et annet fag enn oss, men som kanskje også er veldig ulike oss som personer. Det kan være vanskelig, men også veldig verdifullt.

– Digital samhandling i team har også fått mer plass de siste årene, og er spennende å studere. Nå er vi forskerne også opptatt av å finne ut av hvordan team best mulig kan samhandle i en hybrid kontekst. Det vi har sett er at det kan være en fordel at et team da er etablert og har en godt innarbeidet arbeidsmetodikk, men når man skal etablere et nytt team og man må jobbe mye digitalt, kan det bli vanskelig.

Man har nå gått mer bort fra å prøve å finne en ideell sammensetning av medlemmer for å skape effektive team. Nå er det etablering av klima i et team som står i fokus. Psykologisk trygghet er et eksempel på det.

– Team må ofte tenke innovativt, og da er det viktig at man tør å prøve og feile. Teamet må ta mer sjanser og eksperimentere mer, og da er psykologisk trygghet viktig. Dette er en norm i et team som sier at det er lov å gjøre feil, det er lov å si ifra og det skal være rom for diskusjoner uten at man taper verdighet av den grunn. Det er også viktig at man tør å komme med ideer. Har man høy psykologisk trygghet i et team, er man ikke ute etter å ta hverandre, men man ønsker å lære underveis. Hvis man mangler psykologisk trygghet, vil teamet oppleve begrensninger. I tillegg vet vi at tillit i teamet er en viktig faktor. Det er knyttet til at hver enkelt har nødvendig kompetanse og motivasjon for å bidra i teamet.

– Man oppnår ikke tillit og psykologisk trygghet bare ved å sette sammen folk med ulik bakgrunn. Forskningen er derfor interessert i å se på hva som skjer mellom folk over tid, og at man må jobbe med samspillet kontinuerlig. Man kan ikke bare bestemme seg for at «nå har vi et godt team», og så blir det slik. Det krever innsats og utvikling underveis.

Pettersen Buvik trekker frem en rekke faktorer som må ivaretas for at et team skal fungere godt.

– Gode team er selvstendige nok til å løse oppgaver uten å måtte vente på beslutninger fra høyere hold. Venting er ikke effektivt. Derfor har team med høy autonomi ofte høyere effektivitet og er mer produktive. Riktig kompetanse og ressurser er også en nøkkel. Har man ikke kompetansen som trengs i teamet blir man avhengige av andre utenfor teamet, og det kan være frustrerende. Man har kanskje ikke alltid ressurser nok til at alle funksjoner er ivaretatt i et team. Man må derfor ofte samhandle med noen utenfor teamet, og det må skje på en effektiv måte. Det er også viktig å ha fokus på et felles mål. Man skal jobbe mot noe samlet, og det er ikke så lett å holde tråden på hva man skal oppnå alltid. Hver enkelt har kanskje sin spesialitet og oppgave, så man må klare å løfte blikket opp fra det og se helheten.

– Gjensidig avhengighet er også en faktor. Man må være bevisst hvilke avhengigheter man har. En del av teamets arbeid må kanskje være ferdig før noen andre kan starte på sin jobb. Da henger ting sammen, og det må man være bevisst på. Da er kommunikasjonsformer og prosesser for å håndtere uenigheter viktige. Man må ha aktiv refleksjon i teamet, ikke bare lukke øynene og håpe at det går over. Sett av tid til å justere kursen om man ikke fungerer bra. På forskningsspråket kalles det refleksivitet.

I takt med at teamets oppgaver og kontekst varierer, vil også behovet for aktiv ledelse og styring variere. Pettersen Buvik påpeker at det ikke nødvendigvis finnes en fasit på hvordan ledelse bør utføres i et team. Det som derimot er viktig, er at teamet får nødvendig grad av beslutningsmyndighet, som bør henge tett sammen med det ansvaret teamet har fått.

– Ledelsesfunksjonen må ivaretas, men det er ikke alltid at én person gjør det. Noen har teamleder, noen har delt ledelse, andre har eksterne ledere eller coacher. I autonome team vil jeg si at det trengs ledelse, men ikke så mye styring. Det er forskjell på styring og ledelse, og da tenker jeg på ledelse som strategi, retning og visjon. Team er en del av en sammenheng i en organisasjon, og ofte skal mange team levere noe samlet. Da handler det mye om å koordinere for at alle jobber i riktig retning. Det er viktig når man vil levere raskt til kunder og brukere.

– Ansvar og beslutningsmyndighet må henge sammen, og da må også teamet få mer frihet og mindre styring. Det er viktig med ledere som klarer å tilpasse og lære, både av seg selv og konteksten. Samtidig trenger vi ledere som leder gjennom relasjoner, mer enn gjennom posisjoner. Det krever mye relasjonskompetanse å lede teamet, og så er det teamet selv som har fagkompetansen. Det går an å utvikle seg og trene på å bli en god leder, men det er en fordel å være ydmyk og opptatt av å lære. Man er særlig en rollemodell for å utvikle psykologisk trygghet. Lederen må være bevisst sin egen atferd, og hvordan man påvirke andre.

Pettersen Buvik har de siste årene ledet forskningsprosjektet «A-team» eller «Autonome team», et femårig kompetanseprosjekt for næringslivet med finansiering fra Forskningsrådet, der SINTEF har samarbeidet med bedrifter i norsk næringsliv. Hensikten har vært å utvikle kunnskap om hvordan man kan dra nytte av autonome team.

– Autonome team er team som har høy grad av autonomi og beslutningsmyndighet, som ofte har ende-til-ende-ansvar for et system eller produkt. Teamet er ofte sammensatt av ulik fagkompetanse og ulike funksjoner og jobber svært selvstendig. Autonome team er spesielt utbredt innenfor IT-organisasjoner og i bransjer som er preget av å ha raske endringer og innovasjoner, og som derfor har behov for å organisere seg på måter som gjør at de kan levere raskt til sine kunder. Store, tradisjonelle organisasjoner med hierarkiske strukturer legger ikke alltid til rette for høy grad av autonomi og vi ser at det må jobbes mye med lederrollene i slike organisasjoner for å lykkes med autonome team.

• Ikke vær utålmodig i teamet!
• Ikke forvent at teamet tar ansvar og blir engasjert for en oppgave hvis de ikke har forutsetning for det.
• Oppstår det uenigheter i prosessen bør man ikke lukke øynene og håpe at det går over. Refleksivitet i team er viktig.
• Samhandler man med folk som har ulik faglig bakgrunn kan man ofte snakke forbi hverandre fordi fagterminologien man bruker er ukjent. Bruk tid på å avklare dette.

Les flere artikler og deler i temaseien teamledelser her!