Tenk som en jagerflyger – bli en bedre leder

Lerø har tjenestegjort som Vingsjef Mission Support ved 338 skvadron. Han har en mastergrad i organisasjon og ledelse fra NTNU, og har forsket på fenomenet Fighter Pilot Attitude.

Ifølge Lerø har det norske jagerflymiljøet et godt internasjonalt omdømme, og fikk stor anerkjennelse etter deltakelsen i de militære luftoperasjonene over Libya i 2011.

–Siden 2010 har norske jagerflyskvadroner ved flere anledninger blitt kåret til «Best flying unit» på internasjonale NATO-øvelser. Deres prestasjoner er beundringsverdig og har ledet til en studie om hva det er som gjør at de norske jagerflygerne presterer på et høyt internasjonalt nivå. Studien viser at Fighter Pilot Attitude uttrykkes gjennom tre hovedområder: Individ, relasjon og organisasjon – som sammen bidrar til norske jagerflygeres høye prestasjoner.

For at jagerflygerne skal lykkes med å levere høye prestasjoner, er ferdigheter, mestring og målorientering viktig på individnivå, forklarer Lerø.

–Gjennom utdanning, øving og trening utvikler jagerflygerne ferdigheter på ekspertnivå. Deres ferdigheter er så godt innøvd at de ofte handler på automatikk og intuisjon i jagerflyet. Under utdanningen lærer flygerne at de må være grundige i planlegging og forberedelser. Yrket som jagerflyger er risikofylt, og det er derfor viktig at de legger ned kvalitet i arbeidet. Et eksempel på dette er at de benytter seg av mentale treningsteknikker som visualisering, såkalt «chairflying». Her sitter flygerne i en stol og visualiserer flyoppdraget og håndgrepene som skal utføres. Kvalitet i trening og gode forberedelser er viktige faktorer som påvirker utførelsen og resultatet av et flyoppdrag.

–En annen suksessfaktor er at jagerflygerne trener evnen til å holde fokus over tid. Evnen til å fokusere og konsentrere seg om arbeidsoppgavene er en avgjørende faktor når man skal prestere, utføre oppgaver og lære. Deretter evner flygerne å kontrollere følelsene sine under krevende forhold, og de fokuserer på arbeidsoppgavene for å håndtere stress. I situasjoner med høy kompleksitet kreves det et høyt ferdighetsnivå for å lykkes. Med sitt høye ferdighetsnivå og evnen til å holde fokus, opplever jagerflygerne flyt når arbeidsoppgavene og oppdragene er komplekse. I enkelte situasjoner opplever flygerne at de selv er en del av flymaskinen. De er da i en tilstand hvor de er fullstendig til stede og oppslukt i aktiviteten, og tiden oppleves ofte som om den står stille.

–Den krevende flygerutdanningen, kontinuerlige utsjekksprogrammer, øvelser og trening, gjør at flygerne ofte opplever mestring. Disse mestringserfaringene bidrar til å bygge opp deres selvtillit og mestringsforventning. Selvtillit, selvsikkerhet og troen på å lykkes gir flygerne en trygghet til å handle i lufta. Trygghet er viktig, da yrket krever handling og raske beslutninger. Som den rebelske jagerflygeren «Maverick» sier i filmen Top Gun: «You don't have time to think up there. If you think, you're dead.»

–Jagerflygerne er i hovedsak mestringsorienterte personer. De motiveres av å lære, mestre oppgaver og teknologi og av forbedring. Å gjøre feil sees på som en utfordring og noe en kan lære av. De er utholdende i møte med utfordrende oppgaver og gir ikke så lett opp. De er ofte indre motiverte, og de anser suksess som en følge av egen innsats. Samtidig har jagerflygerne et ønske om å være best og prestere, og de har et sterkt konkurranseinstinkt. Denne prestasjonsorienteringen samt konkurranseinstinkt motiverer dem til å legge ned en ekstra innsats, og utgjør derfor en viktig faktor for deres høye prestasjoner.

Lerø understreker at opplevelse av samhold og sosial støtte fra kollegaer er viktig for jagerflygerne.

–Studien viser at jagerflygernes relasjoner til hverandre og kollegaene ved skvadronen bidrar til deres høye prestasjoner. På skvadronen får flygerne støtte til å løse utfordrende oppgaver, og de lærer av hverandre. Den sosiale støtten gir økt mestring, økte ferdigheter og prestasjoner, og den bidrar til å motvirke stress.

–Gjennom sosial sammenligning, sammenligner flygerne seg med hverandre. Dette motiverer flygerne til å legge ned en ekstra innsats for å være litt bedre enn de andre. Flygerne blir også inspirert og motivert av å jobbe sammen med mer erfarne flygere. Gode forbilder gir flygerne noe å strekke seg etter. Den sosiale sammenligningen bidrar altså til økt motivasjon og bedre prestasjoner.

Lerøs studie viser at det er flere forhold ved jagerflyvåpenets organisasjonskultur- og struktur som bidrar til deres høye prestasjoner.

–Jagerflyvåpenet har en utpreget mestringskultur og -struktur i sin organisasjon, og der legges det vekt på læring, forbedring og utvikling.

–Etter alle flyoppdrag gjennomføres en debrief av oppdraget. Her gjennomgår man oppdraget og vurderer hva som ble gjort bra og hva som kan forbedres. Dette gir en umiddelbar tilbakemelding for flygerne, noe som bidrar til økt læring, mestring og selvtillit. Skvadronen starter også hver dag med en morgenbrief. Morgenbriefen er obligatorisk for alle ved skvadronen, og fokuset er rettet mot faktorer som kan påvirke dagens flyging og læringspunkter fra forrige dags flyging. Dette er en arena hvor jagerflygerne og støttepersonell kan dele erfaringer til hverandres læring og forbedring.

–For å sikre at Norge skal ha et relevant og troverdig luftforsvar, legger Forsvaret ned betydelige ressurser i jagerflyvåpenet. De legger til rette for utdanning, øving og trening, slik at jagerflygerne kan lære og utvikle seg. Det fokuseres på læring, forbedring, utvikling og flysikkerhet, og dette er integrert i systemet og kulturen.

–Jagerflymiljøet har også en prestasjonskultur. En prestasjonskultur og -struktur kjennetegnes ved at den har høye ambisjoner, lidenskap og vilje til å gjøre det som er nødvendig for å nå sine mål. Det er et grunnleggende prinsipp i miljøet at man skal strebe etter å være best, og det forventes at alle på skvadronen strekker seg etter dette. Jagerflygerne evaluerer seg selv og hverandre kontinuerlig, og prestasjonsfokuset motiverer dem til å gjøre en god og grundig jobb – og til å yte det lille ekstra.

–De tre områdene, individ, relasjon og organisasjon, viser seg å være avhengig av hverandre. Skal man levere høye prestasjoner, er det nødvendig å arbeide med alle tre områdene. Det er altså ikke nok å rekruttere dyktige folk, eller tenke at dette er opp til den enkelte utøver eller ansatt for å lykkes. Det må også jobbes med relasjon og organisasjon, avslutter Lerø.

• Øving, øving og øving. Først og fremst kan du som enkeltperson sørge for at du har ferdighetsnivået som kreves. Tren på å holde fokus og til å håndtere stress. Øv og bygg mestringserfaringer og selvtillit.
• Grundighet. Vær grundig i arbeidet og streb etter perfeksjon.
• Sett deg mål. Sett deg mål som er spesifikke, målbare og oppnåelige.
• Utfordre deg selv. Søk mestringsorientering; velg utfordrende oppgaver og se på disse som arenaer for læring og vekst.
• Konkurrer med deg selv, og la deg inspirere av andre. Søk etter å forbedre deg selv og tillatt deg selv å feile.
• Lær av andre og del erfaringer. I relasjon med andre kan du dele dine erfaringer, og støtte andre i deres utvikling. Dra lærdom av andres erfaringer og bygg relasjoner og nettverk som bidrar til forbedring og utvikling.
• Mestringskultur. Som organisasjon eller leder, kan dere legge til rette for og bygge mestringskultur gjennom å verdsette læring, åpenhet, forbedring og tillate dere å feile.
• Arena for erfaringsdeling. Organisasjonen kan skape arenaer for erfaringsdeling og legge til rette for kompetanseheving som utdanning, kurs og øvelser.

Kilde: Studien er publisert elektronisk og er tilgjengelig på NTNU Open: https://ntnuopen.ntnu.no/ntnu-xmlui/handle/11250/2657745

TEKST: Cecilie Hammernes       FOTO: Joint Warfare Center