Transformasjon – en konstant jakt etter nye muligheter

Ifølge Torstein Harildstad, group CEO i Creuna og styreleder i Decisions og Dyrket, må vi hele tiden være på jakt etter nye måter å jobbe på hvis vi vil forbli konkurransedyktige.

–Vi må forstå hvordan våre tjenester og produkter konsumeres og kjøpes. For å lykkes må vi overvåke endrede rammebetingelser, nye verdikjeder, nye markeder, teknologier og endrede arbeidsvilkår. Gjør vi ikke det, blir vi utsatt for disrupsjon. Vi blir akterutseilt, noen andre tar vårt marked og merkevaren forvitrer. Transformasjon er en kontinuerlig tilstand der man område for område og hele tiden er på jakt etter nye muligheter, og tilpasser seg endrede rammebetingelser til egen fordel.

– I Creuna er vi svært flinke til å kjøre workshops, men da koronakrisen inntraff, ble vi litt lammet. Regelen var nemlig at workshops skjer ved at man fysisk er i samme rom. Men kreative sjeler fant og testet ut gode digitale verktøy som brukes sammen med videomøter. Vi har gjennomført mange kreative møter de siste åtte ukene, og vi klarte å ta vare på vår styrke og flytte den inn i nye rammebetingelser.

– I Dyrket leverer vi matvarer direkte fra bonden og produsentene og hjem til kunden. Der har vi, ved hjelp av software, ekstremt lave kostnader og kan gå «break even» på langt lavere omsetning enn noen hadde trodd, altså at inntektene dekker utgiftene og vi tjener penger.

Harildstads vurdering er at erfaring kan være farlig: Man kan fort bli blendet av en lang CV, men å tro at erfaring alene vil hjelpe deg med transformasjonen, er en av årsakene til at mange feiler.

– Erfaring er historisk innsikt. Det nytter ikke å bare se i bakspeilet når du skal fremover. Skal man lykkes, må man på en likeverdig måte forstå organisasjonens erfaring og styrker sammen med de nye mulighetene. Jeg legger vekt på likeverd – og mener med det at nyansatte skal være langt mer enn sekretærer for de erfarne, og ta sin plass ved siden av seniorene. Vi må samarbeide og tørre å stå i den spenningen og frustrasjonen som oppstår når ulike perspektiver møtes.

– Jeg har mange eksempler på at seniorer har blitt svært overrasket over bidraget til juniorene. I Software Innovation flyttet vi en ung leder, som kom fra trainee-kullet noen år tidligere, opp i konsernledelsen med ansvar for Cloud-satsingen. Først da løsnet det. En vanlig underliggende utfordring er at juniorer har respekt, er autoritets-tro og ikke tar ordet i et rom med erfarne – på samme måte som seniorene tidvis er urolige for egen posisjon og kan være redde for å slippe nye til. Det må man løse opp i og skape et gjensidig utviklende miljø. Det handler om å skape en kultur der alle er lyttende og hvor det vi produserer sammen er viktigere enn hvem som har ideen. Feedback må gis hele tiden og alle veier, fra junior til senior, og motsatt.

– Konsekvensene for dem som ikke får til transformasjoner, er først og fremst misnøye blant medarbeiderne, og at de slutter. Dernest mister man kunder, og til slutt blir det synlig på bunnlinjen, marginene forsvinner og man må gjøre dramatiske grep for å overleve. Dette kan gå raskt dersom man har pågående konkurrenter – eller det kan ta lengre tid å dø en langsom død.

– En avgjørende forutsetning for å få til transformasjoner er psykologisk trygghet der medarbeidere tør å ta steget utenfor komfortsonen. Det viktigste vi kan gjøre som ledere, er å være åpne om egne feil og mangler. Er du skikkelig modig, tør du være åpen om dine sårbarheter; da slipper du folk inn på deg. En organisasjon som ikke feiler, vil ikke lykkes i transformasjonen, og som leder må du gå foran. I tillegg må du gi og ta feedback – hele tiden.

– Ut av komfortsonen er egentlig et litt oppbrukt begrep. Poenget er at dersom du bare fortsetter å gjøre det du allerede kan, lærer du lite nytt. Jeg opplever at det krever mer å dytte meg selv ut i nye læresituasjoner jo eldre jeg blir, noe jeg tror er naturlig. Da trenger jeg at omgivelsene utfordrer meg, gir feedback, har troen og oppfordrer meg til å utføre nye oppgaver – og dermed lære nye ting. Etter hvert som jeg har blitt bevisst dette, er jeg selektiv på hvem jeg oppsøker når jeg skal videre i livet. Jeg kan ikke fordra å bli stigmatisert. For eksempel har jeg fått beskjed om at fordi jeg er lillebror, har jeg egenskaper som bestemmer mine muligheter. Det er selvfølgelig bare tull. Dersom jeg er motivert, kan jeg få til det meste.

Det Harildstad er mest opptatt av nå, er Growth Mindset, som handler om å ha en åpen innstilling til livet.

– Jeg leser også mye om neste nivå av feedback som er helt avgjørende for en lærende organisasjon. Dette er ikke metodikker, men heller leveregler. Professor Carol Dweck, ved Stanford University, har i sin forskning beskrevet forskjellen mellom å ha et Fixed Mindset og det motsatte, et Growth Mindset. For å utvikle en lærende organisasjon er det helt avgjørende at man tør å feile, at man får ærlig feedback, at du etablerer et miljø der medarbeiderne støtter hverandre og utnytter hverandres styrker. Growth Mindset er tuftet på en tro om at alt kan læres, at vi ikke er begrenset av vårt medfødte talent, jobber vi hardt nok, kan vi lære. Alt. I et slikt miljø er det psykologisk trygghet.

–Den jeg mener er tydeligst på hvordan feedback bør gis, er forfatteren Kim Scott. Hun setter opp en tydelig måte å jobbe på som hun kaller Radical Candor. Det betyr at når feedback gis, rett på sak og med omsorg for den som mottar den, har det stor effekt. Det kan være krevende og man må øve, mange forhold spiller inn. Men når det lykkes, gir det fantastiske resultater

–Microsoft var på 2000-tallet i en kulturell krise; medarbeidernes prestasjoner ble normalfordelt og stack-ranket, det vil si at alle ble plassert i en liste fra best til dårligst. Samtidig leverte man dårlige produkter som Windows Vista, og tok elendige beslutninger som å legge ned MSN. I perioden stod aksjekursen stille, mens konkurrentene opplevde en fantastisk utvikling. Det amerikanske magasinet Vanity Fair har kalt det «Microsoft’s lost decade». Heldigvis kom Satya Nadella som ny CEO i Microsoft. Han lanserte Growth Mindset som fundamentet i den kulturen han ville utvikle i selskapet. Etter at Nadella kom, har Microsoft vært gjennom en transformasjon. Produktene er markedsledende, prestasjonene til medarbeiderne blir ikke normalfordelt og aksjen har økt med 300 prosent.

1. Start med deg selv. Gjennomfør en anonym undersøkelse og finn ut hva ditt lederteam synes om din lederstil. Sørg for å få flere ledere rundt deg som tror på Growth Mindset.
2. Jobb i ledergruppen med å definere hvordan dere skal lede. Vær helt konkret, hvordan skal feedback gis og hvordan skal ledermøtene gjennomføres?
3. Snakk med kundene, gå i dybden, forstå hvordan de tenker og hvilket resultat (outcome) de er på jakt etter. På den måten får du innsikt i både hva du bør levere, og hvordan. Den som best beskriver dette, er etter mitt syn Marty Cagan. Hans teknikker hjelper oss med å løse problemer som gjelder for mange kunder, og han beskriver en hverdag hvor kundetesting er en del av hverdagen, ikke noe man gjør i skippertak eller en gang i året.
4. Kom i gang med et skikkelig trainee-program som infiltrerer organisasjonen. Over tid bør alle ansettelser være opprykk fra denne basen. Ta inn så mange som mulig, ta alle gjennom et program som er definert på forhånd, med en dedikert prosjektleder. La ledelsen være mentorer, bygg selvtillit fra dag én og gjennomfør med dybdetrening i strategien. Ikke minst må du sørg for at de raskt kommer i gang med skarpe prosjekter. Etter kort tid har de verdifull feedback til hvordan virksomheten kan forbedres.  
5. Vær den største optimisten. En svensk sjef sa en gang: «Man måste inte tappa humöret». Ofte er det tøffe tak. Men med et growth mindset og hardt arbeid, kommer du til å lykkes.

Harildstads Topp 6 bokliste:

• Endringskoden av Jon Ivar Johansen: Dette er en bok som har inspirert meg. Vi holder for øyeblikket foredrag sammen.
• Mindset – Updated Edition: Changing The Way You think To Fulfill Your Potential 6th Edition av Carol Dweck
• Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity av Kim Scott
• INSPIRED: How to Create Tech Products Customers Love – 2nd Edition av Marty Cagan.
• Sammen er vi en og en, min favoritt-oppvekstroman av Sverre Henmo

TEKST: Cecilie H. Hammernes     FOTO: Eirik Johnsen