Upskill og reskill – slik bygger du livslang læring i fem trinn

Pär Lager forklarer at alt starter med behovet, at vi aldri har trengt å lære oss så mye så fort, som det vi må nå.

– Halveringstiden på kunnskap er nå fem år. Det vi lærer oss i dag, er bare verdt femti prosent om fem år. Alt rundt oss går mye raskere enn før, alt fra digitalisering og ny lovgivning til nye kundebehov og en ny verdensorden. Denne halveringstiden er generell, det finnes bransjer hvor det går utrolig mye raskere, der halveringstiden kanskje er et halvt år, og det finnes bransjer hvor den går langsommere. Da kommer det viktige spørsmålet: Har din organisasjon kontroll på hvor lang halveringstiden på kunnskap er i deres sektor?

– Det andre viktige poenget vi må tenke på helt først, er «sense of urgency» – har vi det? Det bygger på hvilken ambisjon organisasjonen din har. Er det ok at vi er litt langsommere enn alle andre? Er det ok at vi lærer oss ting saktere enn det verden forandrer seg? Eller vil vi at det skal være motsatt, at vi lærer oss raskere enn det verden forandrer seg, fordi vi vil være på topp og være fremtidssikrede? Du kan ligge bak endringstakten en liten stund, men ikke lenge. Uansett om vi er små eller store, offentlige eller private, norske eller internasjonale – alt starter med en god forståelse av sense of urgency og at vi har kunnskap om og kompetanse på hva som skjer i verden utenfor organisasjonen.

– De organisasjonene som virkelig lykkes, er de som oppdager og jobber mye med det vi kan kalle en omverdensanalyse, altså kontroll på og forståelse for hva som skjer utenfor. Da får vi informasjon som gjør at vi forstår hvor mye vi må lære oss innenfor, for å kunne holde tritt. Jo mindre du lærer deg om det som skjer utenfor, jo mindre får du med deg hva som skjer i omverden – og da har du ikke så stort behov for å lære! Da har du en nedadgående spiral som kan føre til at du raskt har blitt overflødig. 

– Noen ganger starter sense of urgency på toppen, som for eksempel tidligere administrerende direktør hos DnB som var veldig dyktig på omverdensanalyse, og da risler det nedover i organisasjonen, og folk får med seg at dette er viktig. Andre ganger starter det hos medarbeiderne, som ser et behov for at vi må lære oss mer hvis vi skal holde tempoet oppe. Hvis vi setter læringen inn i fem trinn, får vi en plan vi kan forholde oss til. Det er sjelden jeg ser at organisasjoner mangler alle fem trinnene, men de fleste mangler ett eller to. 

Lager forklarer videre at sense of urgency må kobles sammen med en egen ambisjon. 

– Vi må ha et fyrtårn som viser veien, slik at alle medarbeiderne vet hvilken retning vi skal i som organisasjon. Da er det i denne retningen vi må lære oss, ikke i andre retninger. Dette er det første perspektivet i femtrinnsmodellen jeg har utviklet på læring i organisasjoner, og noe alle fremgangsrike organisasjoner når det gjelder læring, er gode på.

– Når vi har en sense of urgency, når hele organisasjonen (ikke bare ledelsen) skjønner at det er viktig å lære disse tingene og at det haster, så må vi som steg nummer to ikke kjøre i gang med masse kurs og workshops, men finne ut: Er vi gode på å lære oss ting? Har vi et «learning mindset»? Hvis vi sørger for at alle medarbeiderne er gode på å lære, så er det litt mindre skummelt å gå inn i et læringsmiljø eller en læringsaktivitet. Learning mindset handler om forståelsen for at vi skal lære oss mye, men også ferdigheter når det gjelder å lære. Når vi vet hva vi skal lære oss mer av, så vet vi også hva vi skal lære oss mindre av. Dette er faktisk like viktig. 

– Vi må finne ut av hvordan folk liker best å lære, og da kan vi oppmuntre medarbeiderne til å stille seg selv noen spørsmål. Det første er: Hvorfor skal jeg lære? Er det for å stresse mindre, for å tjene mer penger, gjøre en bedre jobb, utvikle meg, fordi jeg vil ha nye arbeidsoppgaver – eller fordi jeg vil beholde jobben? Det andre spørsmålet er: Hvordan lærer jeg best? Noen liker å lytte på podkaster, noen liker onlinekurs alene eller sammen med andre, noen liker å gå på fysiske kurs sammen med andre, noen liker å gjøre et studiebesøk, og andre igjen foretrekker å følge en kollega en hel arbeidsdag.

– Et tredje spørsmål er: Vet jeg om alle muligheter som finnes for læring hos oss? Det finnes ofte mer læring enn man kjenner til internt, men også utenfor. Noe de færreste vet om, er MOOC, såkalte Massive Open Online Courses, der du kan lære helt gratis av verdens fremste professorer. Jeg synes det er helt fantastisk at verdens mest populære onlinekurs, «Learning how to learn, av Dr Barbara Oakley, er et sånt kurs. Det fjerde spørsmålet er: Hvordan skaper du dine læringsvaner? Noen synes det er best å lære litt hver dag. Men når på dagen? Hvis du liker litt hver uke, hvilken dag? Hvor ofte?

– Det tredje trinnet, som jeg ser at organisasjoner som lykkes godt, er veldig gode på, er at de gjør en god behovsanalyse. Hva skal vi bli gode på? Det holder ikke å si at «vi skal bli gode på digitalisering». Vi må definere hva innen digitalisering? Og da holder det ikke engang å si «AI» – hva skal vi bruke AI til? Skal vi utvikle egne algoritmer, skal vi lære å bruke ChatGPT? 

– Selskapet AT&T i USA er en rollemodell i så måte, de har gjort en enorm reise i sitt utviklingsarbeid når det gjelder læring. De har mange tusen medarbeidere som de har tatt fra ett sted til et annet, i stedet for å sparke de som ikke har den nødvendige kompetansen og ansette nye som har den. De har altså ivaretatt kompetansen som kommer med erfaring, om forretningen, kulturen og de lange linjene. AT&T har utviklet det som henger sammen med behovsanalysen, altså en såkalt «læringspolicy» – hvordan lærer vi ting på best mulig måte i vår organisasjon? En læringspolicy avhenger litt av hvilket utdanningsnivå medarbeiderne har, hvilken bransje vi er i, alder på medarbeiderne og så videre. Først når vi har en læringspolicy på plass, vet vi hvilke aktiviteter vi bør satse på. 

Lager fremhever at i stedet for å kjøre på med kurs og konferanser fra starten, bør vi heller starte med å sørge for at medarbeiderne lærer seg litt hver dag.

– Dette kan være litt om ting som hører til medarbeiderens rolle, men også at de lærer av omverdenen, av kundene og så videre. I stedet for å tenke at kompetanseutvikling er synonymt med å gå på kurs, så bør vi heller tenke hverdagslæring, eller micro learning, som det kalles. Dette er det fjerde trinnet. Investerer du femten minutter totalt på en dag i å lære noe, så tar det ikke tid bort fra noe annet. Men du har ganske mange timer i løpet av en måned. Og hvor kan du være om ti år? Det største hinderet som bedrifter oppgir som årsak til hvorfor de ikke har mer fokus på læring, er tid. Med hverdagslæring hopper du bukk over dette.

– Men hverdagslæring er litt som en «black box» – hva ligger inni den? Skal vi ta for gitt at folk lærer automatisk? Nei, vi vet jo at folk sorterer bort 98 prosent av informasjonen de blir bombardert med i løpet av en dag. Vi må altså hjelpe hjernen med å finne det vi må – og kan – lære oss, og at det blir planlagt inn i kalenderen. Microsoft er for eksempel gode på dette. Der har de en algoritme i Outlook som følger med på om du har lært deg noe denne uken – og minner deg på det. Mange organisasjoner har også faste dager der man lærer sammen med andre.

– Jeg pleier å anbefale organisasjoner at de stiller et spørsmål i Kahoot eller på andre måter, der de ber medarbeiderne komme med sitt beste tips til hverdagslæring. Da får man tak i den kraftfulle kreativiteten som ligger i organisasjonen, og oppnår at medarbeiderne inspirerer hverandre. 

– Men når det kommer store teknologiske endringer eller disruptive endringer, da holder det ikke med hverdagslæring. Da må du virkelig investere, slik at alle lærer dette på best mulig måte. Og hvordan sørger vi for at utdanningsprogrammene vi kjører, er best mulig effektive? For vi vet at cirka 70 prosent bare forsvinner, blir glemt eller ikke brukt. Vi må altså trene på det vi lærer oss. De fleste sender folk på kurs, og så kjører de skarpt rett etterpå – rett ut i felt. Men vi må faktisk trene på ting, slik at de sitter, før vi tar det i bruk. Dette er det femte trinnet i modellen.

– Vi må sørge for at læring blir en del av jobben, like viktig som å holde deadline på rapporter eller betjene kunder – for sånne ting måler vi jo. Hvis du ikke tar betalt av en kunde som kommer inn i butikken, får du en advarsel fra sjefen. Men om du ikke lærer deg noe, får du ingen advarsel. Derfor må også hverdagslæringen settes i system slik at det blir en naturlig del av det å være på jobb, og at det blir like viktig – om ikke viktigere – enn alt annet, avslutter Lager.

• Eksempler på bedrifter som har lyktes med læring:
  • DnB – har utviklet DnB University og en app, der de har lagt inn alt av læringsaktiviteter og ressurser. 
  • AT&T – har en læringspolicy som har ivaretatt alle medarbeidere og hevet kompetansen deres, i stedet for å sparke de som manglet kompetansen og ansatte nye som hadde den.
  • Coop Norge – en enkel app som kan brukes ute i butikkene (uten å være avhengig av datamaskin), med micro learning, poengsystem, gamification m.m.
  • Et lite foretak i Sør-Sverige, Tekniska verken, et kommunalt foretak som jobber med energi, har et prinsipp om at alle medarbeidere skal bruke minst 15 minutter hver måned, på å lære et spesifikt emne. 

1. Ha et fyrtårn (en ambisjon) som viser retningen for læringen
2. Sørg for å ha et learning mindset og gode læringsferdigheter
3. Gjør en god behovsanalyse og ha en læringspolicy
4. Sats på micro learning – altså hverdagslæring, og planlegg dette
5. Ved store endringer må det investeres i felles opplæringsprogrammer – og læringen må testes før bruk

• Lagers lese-/lyttetips: 
  • Adam Grants podcast “ReThinking” og min egen pod ”Upskill och Reskill podden”
  • Adam Grant ”Think Again”
  • MOOC-kursen ”Learning how to learn” med Dr Barbara Oakley
  • Daniel Kahneman “Noise”

• Om Pär Lager

  Jobb: Senior Advisor Executive Education & Strategic Partnership - Försvarshögskolan

  Erfaring: Adm.dir/rektor ved Berghs School of Communication, Adm.dir. Talarforum, Politisk sakkyndig i Utbildningsdepartementet, Generalsekretær Svenska FN-förbundet, Sjef for omverdensanalyse og strategi i Svenska Spel samt Sifo Group. Styreleder og styremedlem i cirka 20 ulike bedrifter og organisasjoner de siste 20 årene.

  Utdanning: Master Political Science

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Privat