2024 og årene fremover vil kreve helt andre egenskaper hos lederne enn tidligere

– Mange bedrifter og nasjoner prøver å finne en konstruktiv vei gjennom krisen. Men overveldet av usikkerhet, både lokalt, nasjonalt og regulatorisk, som nye skatteregimer og markeder, går mange inn i ventemodus. Det er et farlig sted å være. Vi kan ikke vente oss ut av krisen. Vi må i stedet se at dette er den nye normalen. Vi går inn i en dynamisk og volatil periode. Da må man være proaktiv, finne ut hvilke muligheter som finnes. For Norge som nasjon er vi i en helt unik posisjon med tanke på vår energimix og evne til å eksportere den, samt våre havressurser. Vi må ikke vente på at krisen skal gå over, men vi må se på muligheter som finnes, som å utnytte markedsposisjoner. Det må også tenkes mer konstruktivt rundt digitalisering og bærekraft.

– 2024 vil tydelig skille mellom ledere som kan lede gjennom transformasjonen, og de som må overlate sjefsstolen til en ny. Det er flere ting en leder må fokusere i tiden fremover.

– Digitalisering er nødvendig fordi vi ser at verden drives på basis av data. Digitalisering har gitt en todelt verden. De som tenker «vi gjør det samme som før, bare litt mer effektivt», og de som har skjønt at det kreves helt nye forretningsmodeller. Lederne må kunne noe om hvordan teknologien påvirker samfunnet, eller hvordan den fjerde industrielle revolusjonen foregår. Bærekraft fordi det har akselerert med naturkatastrofer og endringer. 

– Folk flest har sluttet å lure på om digitalisering og klimaendringer skjer, og tenker nå «ok, hva kan jeg gjøre med dette?» Dette er viktig for kundene og de ansatte, partnere og investorer. Lederne må ta bærekraft på alvor. De må slutte med å grønnvaske med tullerapportering som at «vi har halvert antall kilometer reist gjennom korona». Istedenfor må de tenke igjennom hva de virkelig kan gjøre for å påvirke noen av våre bærekraftsmål. De må også skjønne at bærekraft ikke bare handler om klima og naturmangfold. Det er en tredelt problemstilling – ESG – Environmental, Social and Governance (Miljø-, Sosiale- og Forretningsetiske forhold). Lederne må innse at dette også vil påvirke hvem som ønsker å søke jobb hos dem.

Seres hevder at korona burde ha lært mange at man må være forberedt på krisesituasjoner, altså lite sannsynlige hendelser som har ekstrem effekt på vår business og på vårt samfunn.

– Slike situasjoner kommer det til å komme flere av fordi verden vår har blitt mye mer dynamisk. Prediksjoner fungerer ikke lenger. Man kan ikke se tilbake på de tre siste årene og trekke en linje derfra. Man må tenke scenarier og konkludere med hva som kan være det mest sannsynlige scenarioet, og bygge sin strategi og forretning rundt dette.

– I tillegg må man ha en plan B! Vi var ikke forberedt på pandemien. Det var så usannsynlig at man ikke orket å bruke ressurser på det. Men dersom det skulle oppstå for eksempel cyberkrig i Norge, eller en stor naturlig katastrofe på havene som forhindrer vår shipping i å fungere, må man ha en plan B. En plan man er godt innforstått med, putter den i en skuff, men glemmer den ikke. Slik kan man motstå neste krise med minst mulig skade for sin business.

– Det er lett å drive med tillitsbasert ledelse når alle vet hva de skal gjøre, for da gjør alle det samme som før, og det er nok penger uten harde prioriteringer. Nå må lederne være mer retningssettende og visjonære. Man må fortsatt ha tillit til at folk vet hvordan de skal levere, men det holder ikke bare med en klapp på skulderen. Lederen må peke tydelig hvilken retning en skal gå. Å lede er å ta med folk på en reise som er meningsfull for deg selv og dem. Verken det private eller det offentlige har råd til å beholde ledere uten ambisjoner og evnen til å tenke nytt.

– Norge gikk gjennom pandemien på 1. klasse. Velferdsstaten puttet inn nok penger i de fleste bedrifter slik at de har klart seg. Hvor lenge kan staten hjelpe til med å fikse verden slik at den passer oss og våre forretningsmodeller? Og når vil vi innse at dette må vi fikse selv?

– Jeg tror at et vanskelig år vil være bra for Norge. Vi har vært vant til altfor gode tider og at staten kommer inn og rebalanserer når det blir ubalanse. Staten trenger ikke nødvendigvis å gå inn med mer støtte, men med mer investeringsvilje, og støtte de som vil investere. I et samfunn som setter pris på likeverd, beskytter vi svake bedrifter, men vi må i like stor grad motivere de som vil investere og skape vekst, nye arbeidsplasser og nye markeder.

– Norge har fått en ny demografi. Vi er passert én million yrkespensjonister, det vil si at 20 prosent av befolkningen er pensjonister. Vi lever lengre enn før. Dette er et økende luksusproblem som er en stor belastning på kostnadssiden i alle statlige budsjetter. Man må være villig til å tenke på at fremtiden krever en satsing bare for å beholde tjenestenivået som vi er vant med. Enten må vi betale dobbelt så mye for helsevesenet, eller så må helsevesenet bli dobbelt så effektive, eller en kombinasjon. Teknologien hjelper på effektiviseringen, men vi mangler enormt mye arbeidskraft. Det må investeres i å beholde sykepleiere og helsefagarbeidere. Der er vi litt for mye i en beskyttelsesmodus, eller ventemodus, «håper noen andre tar seg av det»-modus.

Ifølge Seres er det viktig at vi får brukt de menneskelige ressursene som seniorer utgjør for samfunnet.

– Man bør få lov til å jobbe så lenge en selv ønsker. Det er massevis av oppgaver innenfor helse og utdanning. Tenk bare hva pensjonerte ingeniører kunne bidratt med for å lære opp nye generasjoner og hjelpe den eksisterende arbeidsstyrke. Litt for mange mekanismer tvinger folk ut for å få plass til nye. Det må en ordning til som tillater folk å ta imot pensjon og å jobbe deltid. Folk gidder ikke å jobbe om de taper penger på det. En bør motta en lønn ved siden av pensjon samtidig som man må tåle å få en annen lønn enn en har hatt før. Om en ikke passer inn i sin gamle stilling, bør det være mulig å ha en assosiert stilling.

– Mange ledere vil bare ha nye digitale hoder fordi de tror at de vil vise vei. De gjør en feil – de nye digitale hodene kan digitalisering, men kan ikke industrien like godt som gamle og erfarne folk. Man trenger en kombinasjon, kunnskapsbasene komplimenterer hverandre. Det er ikke slik at nye hoder bytter ut gamle hoder, men de må utvikles som i en pardans. Ledere som bare satser på nye hoder, vil oppleve at også disse er utdatert om fem år, fordi slike ledere satser ikke nok på livslang læring. Kunnskapens halveringstid har gått fra 30 til 5 år. I dag holder kunnskap i 10 år i beste fall. Og hvis du ikke har fylt opp med ny og relevant kunnskap underveis, er du etter 10 år utdatert. Altfor få ledere tar dette på alvor. Ledere overlater dette til folk privat, men det handler om å hjelpe folk inn i fremtiden. Gi folk to timer til oppdatering hver uke. 

Etter år med stor fremgang, kan kanskje krisetid også føre med seg noe bra med seg? Seres peker på at man må prioritere hardere enn før, og de viktigste verdiene kommer til overflaten.

– Kanskje finner bedriften ny konkurransekraft nettopp fordi de nå må konkurrere hardere. Det skjerper konkurransen og forbedrer ledelsen. Norge er sannsynligvis på sitt rikeste nå. Vi kommer aldri til å bli så rike igjen. Sammenhengen ligger i oljeinntektene og demografien. Kostnadene går oppover, inntektene kommer til å gå ned med mindre vi investerer. Har vi nok investeringsvilje politisk? Har vi virkelig prøvd å finne ut hva vi skal leve av etter oljen? Eller er det så mange problemer akkurat nå at det orker vi ikke å tenke på?

– Norsk kultur er bygget rundt motstandskraft og utholdenhet, og nordmenn er spesielt gode når det gjelder. Dette skjerpe oss litt, tror jeg. Kanskje har vi vært litt for happy and lazy de siste årene, og nå våkner vi til igjen på vårt beste, med svært gode teknologiske løsninger på komplekse samfunnsproblemer. Men hvis vi ikke tar tak nå, blir fremtiden en fest for spesielt inviterte. Og det blir ikke en gøy fest for et samfunn som setter pris på likeverd, åpenhet og tillit som Norge, avslutter Seres.

• Om Silvija Seres
  Jobb: Investor i Technorocks AS, og grunder av LØRN AS

  Erfaring: Har bred ledererfaring fra næringslivet og er en aktiv investor for flere teknologiselskaper. Hun er styremedlem i flere store selskap som DNV og Ruter. Bakgrunn fra utvikling av søkemotoren Alta Vista I Silicon Vally, strategisk ledelse i Fast Search and Transfer samt tjenesteutvikling i Microsoft. Vant i 2017 ODA-Prisen på Inspirasjonsdag for kvinner i IT-bransjen.

  Utdanning: Hun har en doktorgrad i matematikk fra Oxford

Tekst: Ingunn Helene Kristensen  Foto: John Fredrik Kvalnes og Istock.com