Å bli sett, hørt og forstått skaper dynamikken for å gjøre hverandre gode på jobb

For Annette Sveen, rådgiver i HumanCapital, har dette temaet vært hennes viktigste rådgiver- og lederverktøy i 25 år.

– Vi tilbringer over en tredel av døgnet i over 40 år av våre liv på arbeidsplasser. Å trives bør være en rettighet, ikke et privilegium. Vi har ulike behov og motiver for å arbeide og være der vi er til enhver tid, det være seg kall, karriere, økonomi eller interesse, men alle har vi det samme grunnleggende behovet fra vi blir født og gjennom hele livet, i alle relasjoner og situasjoner; å bli sett, hørt og forstått. Når vi er så heldige å finne en leder som ser, hører og forstår oss og i tillegg har evne og vilje til å gi oss det rommet og mandatene vi trenger, så vil resultatene komme deretter. Dersom de som leder selskapet har de riktige egenskapene, verdiene og redskapene når det gjelder mellommenneskelige relasjoner, og er sterke og tydelige nok på bedriftens behov overfor styre og eiere, er forutsetningene sterkt tilstede for at bedriften kan være en sunn arbeidsplass.

– Dersom man arbeider i et usunt, dysfunksjonelt og stressende miljø med oppgaver man ikke er spesielt interessert i, er veien veldig kort til stress. Ifølge tall fra SSB, er det legemeldte sykefraværet 6,3 prosent i 2. kvartal i 2021. Tall fra Virke fra 2018 viser at sykefraværet koster det norske samfunnet 69,6 milliarder kroner i året. Bedrifter hvor mistrivsel og dysfunksjonalitet råder, vil sjeldent vise til store overskudd resultatmessig. Effekter av dette vil være nedbemanning og andre kostnadsreduserende tiltak og besparelser, i verste fall nedleggelse.

– Jeg jobbet med en bedrift i en slik situasjon i et turn around-oppdrag med svært fortvilte eiere som ikke visste hva de skulle gjøre etter mange år med solid underskudd. Jeg brukte de første ukene på å forstå menneskene og dynamikken. Etter fire måneder var blodrøde tall historie, og vi gikk fra break even til grønne tall, og deretter til +14 prosent i løpet av de neste månedene. Dette var et selskap i en driftssituasjon som var kommet til et sted i livssyklusen hvor de måtte revitalisere eller legge ned.

Sveen mener det er svært viktig for start-ups å få rett besetning om bord fra dag én, også i styrerommet.

– En bedrift jeg jobbet med i Start-up Lab i Oslo, hadde utfordringer med tempoet, de klarte ikke å re-leasere nye versjoner av deres teknologi raskt nok til å holde interessen hos eierne, som var blitt veldig utålmodige. Den administrerende direktøren ba meg om å komme og gjøre en «humancapital due dilligence». Han forstod at problemene de hadde, lå på menneskesiden. Etter gjennomført øvelse og analyser kunne jeg bekrefte og dokumentere organisasjonens humankapital. Med en finne og ansette riktige medarbeidere, ikke bare med rett utdannelse og erfaring, men med rett arbeids- og personlighetsstil – til kritiske stillinger. Det gikk tre måneder, og situasjonen var snudd. Investorene åpnet opp og investerte mer, de fikk kontrakt med en stor verdenskjent bedrift i Vest-Europa, og åpnet kontorer der.

– Et annet eksempel er en scale-up jeg aldri glemmer. De hadde kommet gjennom alle start-up «fødselsproblemer», og gründerne var fulle av selvtillit. De lyktes med absolutt alt, teknologien, designet, brandet, lokasjonen, eierne, fokuset og sosiale medier, men etter hvert glemte de menneskene som var instrumentale i suksessen. De ble så fokuserte på egen suksess at de ikke evnet å se det større bildet. Det ble fatalt, og de er i dag ikke lenger på kartet. Ego ødelegger.

For å jobbe med å forstå hverandre bedre er det viktig at lederne først og fremst forstår viktigheten av humankapitalen, forklarerer Sveen.

– For mange blir dette «litt ullent» og en «typisk HR-greie» slik at det delegeres til den som jobber med HR eller administrasjon, avhengig av bedriftens størrelse. Jeg mener dette er kardinalfeil nummer én. Tradisjonell HR slik vi kjenner det i dag, er passé, og når dette er ansatte som selv ikke har hatt en lederjobb eller direkte ansvar for mennesker og resultater, vil det være vanskeligere å ta riktige valg. Det blir teorier, modeller og systemer som styrer bedriftens viktigste ressurs; mennesker – humankapital – med transaksjoner og ikke relasjoner. Jeg har selv blant annet jobbet i et slikt miljø hvor HR var helt usynlige i organisasjonen, og de ansatte ikke visste hva HR drev med. For å få fokus på dette må det mer til enn en årlig medarbeidertilfredshetsundersøkelse. Det må inn i KPI-er, ledermøtene, lederutviklingen, resultatmålinger, premieringer og andre aktiviteter som bidrar til å fokusere og premiere sunn ledelse.

– Når målingene er på plass, må man ta i bruk verktøy. Dersom man vil lykkes og ikke gå seg vill i jungelen av litteratur, teorier, modeller og metoder (eller venner av HR), så er dette egentlig veldig enkelt. Etter å ha studert dette temaet gjennom utdanning og kurs,  sertifisert meg på utallige verktøy, lest sikkert over 100 bøker og jobbet i og med mer enn ti ulike land i tre kontinenter med mange kulturer innen ledelse og mennesker, er det de samme faktorene som går igjen – overalt  – hver gang: Å bli sett, hørt og forstått. Jeg har satt sammen en «pakke» av verktøy som fungerer i praksis, hver gang. Et av disse verktøyene er Herzbergs to-faktorteori som omtaler motivasjonsfaktorer – som påvirker tilfredshet i jobben, og vedlikeholdsfaktorer – som påvirker utilfredshet. Grunnprinsippet i teorien er at medarbeidere som trives, også vil være en motivert og produktiv medarbeider.

Sveen påpeker at det dessverre sitter mange bremser rundt om i bedrifter som ikke ønsker noen endring eller å miste kontroll – to viktige faktorer til motstand.

– Den uformelle ledelsen er ofte en sterk maktfaktor, og avhengig av hvor lenge den har fått regjere, vil det kunne være krevende å destruere mekanismene. En større bedrift jeg jobbet med, hadde svært sterke krefter internt, jeg benyttet ulike metoder for å integrere mekanismer som infiltrerte dette miljøet på en sterk og positiv måte. Vi etablerte en vinnerkultur og tydelig fokus på autentisk ledelse, fellesskap og fremdrift. Det medførte en kulturendring, og man kunne både se og kjenne at bedriften hadde fått ny vind i seilene. Nye talenter dukket opp og våget å vise sine styrker og motivasjon, og vi var i en sterk driv når det helt ”ut fra det blå” ble satt en ettertrykkelig stopper for våre suksesser. Den uformelle ledelsen gjennomførte et godt planlagt kupp. Frykten og tap av kontroll er hos enkelte så sterk at man tyr til alle – absolutt alle midler – for å beholde status quo.

– En del ledere velger ofte «minste motstands vei» og fremstår «feige». Det er mange årsaker til dette, både erfaring, utdanning, kultur, og ikke minst personlighetstype, og her ligger nøkkelen. Dersom man ved ansettelser av ledere har et større fokus også på personlighetstype som for eksempel arbeidsstil, kommunikasjonsstil, konflikttype og utholdenhet, så vil man ha et helt annet grunnlag for å lykkes.

Ifølge Sveen er bevisstgjøring, trening, endring og oppfølging moduler i arbeidet med ledertrening, og hun mener det er viktig at den enkelte leder selv ønsker videreutvikling og er endringsvillig.

– Dette er et personlighetstrekk man kan måle med ulike verktøy. Graden av empati viser seg å ha stor betydning i ledelse, og ble endelig brakt frem også fra Forbes i sin artikkel, publisert 19.09.21, med tittelen «Empathy is the most important leadership skill according to research». Her viser blant annet en studie, foretatt av Catalyst, signifikante resultater; i bedrifter med empatiske ledere var hele 61 prosent engasjerte i innovasjon mot 13 prosent med mindre empatiske ledere. 76 prosent var mer engasjert med empatiske ledere mot 32 prosent med mindre empatiske ledere. Empatimålinger vi benytter, deler empati inn i ulike kategorier, alt fra emosjonell til profesjonell empati, dette er viktig å vite om seg selv og medarbeiderne, da det vil være kritisk for hvordan man skal kommunisere og lede.

– I tillegg er forankringen avgjørende, helt fra toppen og hele veien gjennom bedriften. Det må ikke være mulig å så tvil om at bedriften vil og skal være en sunn bedrift. Og når man lykkes med forankringen, så er verktøyene man velger, helt essensielle.

Når det gjelder selskap som har vært flinke til å gjøre hverandre gode, trekker Sveen frem Cosmote, en mobilnettoperatør i Hellas, et selskap hun selv var med på å starte.

– Jeg var i markedsteamet og den første fra Telenor onsite. I år – 23 år etterpå – er dette Balkans største selskap. De vant nylig ni priser, deriblant ”ICT company of the decade”, og har i dag over 40 millioner kunder fordelt på tre land. To i toppledelsen, Tom Stratos og Amvrosios Kardaris, har jobbet der siden starten. I dag er de instrumentale i en enorm suksesshistorie, og begge vinner priser på europeisk nivå for ledelse og resultater.

– Stratos uttalte for kort tid siden: «Sammen er vi et team med høy prestasjon. Vi er et team som vil ta Cosmotes E-value inn i den nye digitale epoken». I tillegg mottok Kardaris prisen Greek Business Champion of the Decade 2010-2020 med uttalelsen «Sammen er bedre hos Cosmote!» Et annet godt sitat er fra Elena Papadoppulou, Chief Human Resources Officer i gruppen: «Det er ekstremt viktig å dyrke en kultur med gjensidig respekt og omfavne mangfold, uten fordommer. Dette er en del av selskapets DNA og en av våre suksessfaktorer».

– Jeg håper å se flere norske ledere og bedrifter vinne priser for internkultur og gode resultater, og råder alle med lederansvar å åpne opp for å lære nye verktøy og våge å by på seg selv. Det er ofte svært lite som skal til før man ser resultater. Begynn i leder-rommet og ta det inn i bedriftene. Å bidra til å skape trivsel og høyt presterende team er noe av det viktigste – og fineste – en leder kan gjøre for seg selv, medarbeiderne, eierne og kundene, avslutter Sveen.

Sveen spurte en av sine internasjonale kontakter Jeffrey Baron, tidligere senator i Bermuda Government, nå Chief Compliance Officer Bittrex Global, om å dele hans tanker. Hun stilte spørsmålene: Hvorfor er det viktig å skape et arbeidsmiljø basert på å få det beste ut av en selv? Hvordan bli den beste versjonen av seg selv? Har du eksempel på et selskap som virkelig har hatt suksess med dette?

– Globale ledere ble nylig tvunget til å tilpasse seg digital transformasjon og pandemier – som fikk oss til å tenke nytt rundt det vi nå anser som «arbeidsplass», enten over Zoom eller på kontoret. «Psykologisk sikkerhet» på jobb er nøkkelen – og «sikkerhet» betyr at ansatte har mulighet til å «dele tidlig å dele ofte» uten frykt for å bli ignorert eller avvist. Å skape et trygt rom hvor både ledere og støtteapparatet kan «tørre å mislykkes», vil gjøre et selskap i stand til å gå utover optimalisering og bygge samarbeid – basert på tillit, kreativitet og suksess.

– Et selskap som virkelig har lyktes med dette, er Google. For noen år siden gjennomførte teknologigiganten en toårig studie om teamprestasjoner som viste at de beste lagene har én ting til felles: Psykologisk trygghet. Hvis det ble gjort feil eller ideer ble avvist, ble ingen straffet – og ved å skape det rommet tok ansatte mer kreative risikoer – atferden som førte Google til markedsgjennombrudd.

• Du kan ikke lykkes uten tillit. Helt fra starten av må du etablere tillit og være oppmerksom på hvem som eventuelt ønsker å motarbeide deg. Sliter du med å oppnå tillit, er det to spørsmål som gjelder: Vil jeg greie dette? Hva skal til for å bygge den opp igjen?
• Et annet nøkkelord er autentisitet. Det å være en autentisk leder gir tillit hos de som er bevisste. Jeg har sett mange ledere som sliter fordi de ikke har tillit og ikke er autentiske. Dersom du er ansatt for å lede og ikke for å være en fagspesialist i din bransje, er det viktig at de ansatte forstår det og ikke har andre forventninger. Vær tydelig på din rolle som leder, det skaper klarhet.
• Finn ut hvor du (virkelig) er. Definer hvor du vil/må være og når, og gjør dette sammen med de involverte. Inkludér og lag et trygt miljø, skap en vinnerkultur med stor takhøyde, bruk gode verktøy  og ”be bold!”

Bøker:

• Raaheim, Arild, 2019, Sosialpsykologi, Fagbokforlaget
• Noyes, Randi, 2006, Kunsten å lede seg selv, Cappelen Forlag
• Strelecky, John, 2020, Livets fem store, Risk forlag
• Spurkeland, Jan, 2017, Relasjonsledelse, Universitetsforlaget
• Vestergaard, Bo, 2020, Involverende endringsledelse, Cappelen Damm
• Capozzi, Rick, 2017, Growth Mindset, John Willey Sons Inc
• Lencioni, Patrick, 2002, The Five Dysfunctions of a Team, John Willey & Sons

Podcast:

• The Global Leadership Summit podcast
• Dose of Leadership
• Smidig Podden
• Du og jeg og vi to
• På jobben

Tekst: Cecilie Hals Hammernes   Foto: Hilde Brevig og Istock.com