Å lede samarbeid er en av lederens viktigste oppgaver

I møte med virksomheter som lykkes med tverrfaglig samarbeid ser vi at lederne endrer atferd. Lederne er tett på verdiskapingen, gir klare og tydeligere retning og mål, og gir samtidig slipp på oppgaveløsningen. Ledere fasiliterer samarbeid og sikrer at alle deltar med sin kunnskap og kompetanse på målene. Om noe skjærer seg, er lederen der for å hjelpe til, men først og fremst som en tilrettelegger. Medarbeiderne får ta ansvar for det aller meste selv. På denne måten motiveres de selv til å finne løsningene. 

Men bredden av perspektiver kan også oppleves kaotisk. Det er krevende å samarbeide med mange sprikende oppfatninger og meninger. I en nylig undersøkelse oppga over halvparten av deltakerne at de hadde utfordringer med samarbeid på jobben. Noen kjente utfordringer for konstruktivt samarbeid er:

• Det er kun noen få som deltar i diskusjonene og reelt sett bestemmer.
• Diskusjoner fører ikke frem til noe – og vi «må følge opp dette med en ny prat neste uke».
• Gruppetenking fører til dårlige beslutninger.
• Deltakerne deltar ikke ordentlig. De jobber med noe annet underveis i arbeidsmøtet eller er ikke helt mentalt til stede.
• Mange av deltakerne har ikke eierskap til beslutningen som er tatt og ender med å utfordre den eller i det minste ikke stille seg helt bak den i etterkant.

Det krever tilrettelegging for at en tverrfaglig gruppe skal kunne samarbeide effektivt. En fasilitator er en rolle legger til rette for samarbeidet og bidrar til at mylderet av synspunkter blir konstruktivt og verdiskapende. For ledere vil det kunne være ekstra nyttig å ta rollen som fasilitator. Ledere som er gode til å fasilitere bidrar til økt motivasjon og eierskap, samt en organisasjon som lykkes med det avgjørende tverrfaglige samarbeidet.

Derfor skal du nå få noen tips til hvordan du som leder kan ta rollen som fasilitator og legge til rette for målrettet og konstruktivt samarbeid blant dine medarbeidere. Du får også mer generelle tips til hvordan du kan skape gode samarbeidsarenaer. Hvordan struktureres et effektivt problemløsningsmøte, hvordan inkluderer du alle på en god måte og hvordan unngår du evige diskusjoner som renner ut i sanden?

Å være fasilitator er noe annet enn å være en deltaker i et team eller en gruppe. Som fasilitator er ditt ansvar å gi gode rammer for samarbeid mot et mål. Gjennom å forme rammene, kan du som leder gi retning til gruppen eller teamet som skal samarbeide uten å ta fra dem eierskapet til arbeidet. For når rammene er lagt, er det viktig at du som fasilitator holder fingrene av fatet. La teamet finne ut av løsningene selv, uten din innblanding.

Som leder har du ofte god innsikt i problemstillingene som de du leder jobber med. Det er fristende å komme med innspill og delta i diskusjonene underveis. Men som fasilitator skal du passe på tiden, tolke dynamikken i møtet, sikre deltakelse fra alle og stille åpne spørsmål som fremmer diskusjonen. Da er det vanskelig å skulle delta selv også. 

I tillegg står du i fare for å ødelegge noe av det viktigste i slike situasjoner; å sikre eierskap, engasjement og utvikling hos deltakerne. Dette eierskapet gjør at en beslutning i møtet faktisk fører til endring i praksis. Og det motiverer deltakerne til å bidra neste gang dere skal samarbeide. Slik tilrettelegger du for et arbeidsmiljø hvor medarbeiderne utvikler seg – og innovativt og konstruktivt samarbeid kan fungere. 

En sentral del av rammene du har ansvar for å etablere er trygghet. Folk må tørre å delta, stille dumme spørsmål og komme med nye ideer. Det handler om psykologisk trygghet og opplevd sosial risiko ved å nettopp dele ideer og stille spørsmål. 

Ved å få alle deltakerne til å ta ordet i starten av møtet, øker du sjansen for at de deltar aktivt underveis betydelig. Derfor anbefaler vi å alltid ha en innsjekk på møtet. En øvelse vi har god erfaring med er å stille spørsmålet «Hvis denne dagen var en værmelding – hvordan ville den vært?». Det er forholdsvis trygt å dele og gir en god anledning til å «ta tempen» på gruppa. Værmelding kan gjerne byttes med iskremsmak, film eller noe helt annet – formålet er å få alle inkludert i møtet og gi de andre en løypemelding i hvordan man har det selv. Det gir større sosial aksept for å delta med den dagsform og ut fra egen situasjon. 

Figur 1 Oversatt fra Sam Kaner sin "Diamond of Participatory Decision-Making"

Figur 1 Oversatt fra Sam Kaner sin “Diamond of Participatory Decision-Making”

Å slippe til deltakerne i et møte er én ting, men det er ikke gitt at møtet blir så konstruktivt av den grunn. Du er nødt til å skape en god struktur for å styre deltakelsen. 

En god forventingsstyring starter i møteinnkallingen. På agendaen er formålet med møtet tydelig slik at alle forstår hvorfor vi er samlet og hva ønsket utfall er. For møter der en skal ta en beslutning i samarbeid anbefaler vi å bruke Sam Kaner sin modell for deltakende beslutningstaking. Den har fem faser:

1. Introduksjon og nåsituasjon
2. Åpne mulighetsrommet
3. Sammenfatte og bearbeide mulighetene
4. Lukke mulighetsrommet
5. Avslutning og oppsummering

I starten av møtet (før innsjekken) må du som leder gi rammer for hvorfor man er samlet, samt en kort introduksjon til strukturen på møtet. I tillegg er det nyttig med en omtrentlig tidsramme for møtet. Hvilket problem eller mål er det vi skal jobbe sammen om i dag? Hva er forventet utfall, sett utenfra? Dette sikrer en felles forståelse og engasjement. Vi begynner gjærne med et «hvordan kan vi ...»-spørsmål, som bidrar til kreativ tenkning.

I den andre fasen ønsker vi å samle inn flest mulig idéer og innspill fra gruppa. Da er det viktig å sikre at alle forslag ønskes velkommen og at vi ikke snevrer inn mulighetsrommet for tidlig. Derfor benytter vi ofte metoden «1-2-4-alle» som oppsett for innsamling av idéer. Her begynner vi med å la deltakerne tenke og notere selv først innenfor en tidsramme. Vi pleier å sette av 4-10 minutter til denne delen, avhengig av hvilket mål vi jobber mot. Dette er en effektiv måte å unngå gruppetenkning og involvere alle.

Etter å ha notert enkeltvis, går deltakerne sammen i par og så grupper på fire før innspillene presenteres i plenum. Dette oppsettet gjør det effektivt å utveksle idéer. Det hjelper også til at alle deltakerne får en aktiv rolle. Ofte kan også ekstra idéer dukke opp i denne fasen. Selv om det kan oppleves tidkrevende, viser forskning at vi får flere og bedre idéer med en slik prosess. Oppsettet er også en god introduksjon til tredje fase.

I den tredje fasen sammenfatter og bearbeider vi mulighetene. Hensikten er å få god forståelse for hva de ulike mulighetene egentlig innebærer, men også å se dem i sammenheng, bygger videre på muligheter og kombinere perspektiver. 

En svært god måte å få til dette er «affinity-mapping». Enkelt sagt handler det om å gruppere idéene i ulike kategorier. Altså se hvilke innspill og muligheter som kan ses i sammenheng og sortere ulike innspill (gjerne fordelt som post-it-lapper) under ulike overskrifter. I prosessen med å få alle mulighetene sortert, bearbeides idéene, de bygger mer på hverandre og deltakerne gir innspill som forbedrer og klargjør dem.

Etter det som ofte er en krevende, men viktig fase med integrering og bearbeiding av mulighetene, går vi videre til å lukke mulighetsrommet. Her er hensikten å komme frem til en beslutning som gruppa har eierskap til og kan stille seg bak. Derfor bruker vi ofte demokratiske metoder med avstemming, slik som «dot-voting». Det innebærer at alle får like mange stemmer og stemmer ved å sette en prikk ved den/de kategoriene eller forslagene de mener vi bør gå videre med. 

Som leder anbefaler vi at du lar gruppa ta disse beslutningene selv, ettersom det gir godt eierskap videre. Gjennom en godt etablert målsetning og gode rammer for møtet, er det sjelden reelt stor risiko i dette.

Avslutningsvis i siste fase, er det viktig å få en tydelig avslutning og felles forståelse for hva vi fikk ut av møtet. Her kan du gjenta målet for møtet, oppsummere hva som er gjort og hva gruppen er blitt enige om underveis. Det er også anledningen for å fordele konkrete oppfølgingspunkter blant deltakerne, slik at arbeidet fører til endring i praksis.

Avslutte møter med en evaluering av møtet. Det behøver ikke ta mer enn 2-5 minutter hvor deltakerne skriver og henger opp lapper på en tavle hvor det står «Pluss» og «Minus» - for hhv. hva som fungerte godt og hva som kan bli bedre.

Som med så mange ting her i verden må det øves for å mestre fasilitering. Øving gjør mester – og øv i små biter. Når du skal prøve noe nytt er det fint å ha vekstmentalitet og omsorg for deg selv. Det er nytt for de fleste ledere å tre ut av rollen som ekspert og inn i en rolle som fasilitator. Da er det lurt å alliere seg med en av deltakerne i forkant som kan gi deg litt positiv og konstruktiv tilbakemelding i etterkant av møtet, på tomannshånd. Dette sikrer læring og forbedring. Den beste måten er å prøve, evaluere og lære, litt etter litt.

Les også tema: Teamledelse fra A-Å

Tekst: Petter Rosenberg og Benedicte Fjellanger, Team Agile AS. Foto: Istock.com