Å se sine medarbeidere

Vi har alle et behov for å bli sett. Å bli sett som den en er. Det er særdeles viktig at ledere klarer å se sine medarbeidere, men det er også viktig at alle som arbeider sammen klarer å se hverandre som de vi er. Dette påvirker effektiviteten til hver enkelt. For det dreier seg ikke bare om å se hvem vi er, men også hvilket potensial vi har og hva vi faktisk bidrar med inn i organisasjonen. Mange av oss har et potensial vi ikke får brukt i det daglige arbeidet. Det kan være mange grunner til det, men det er viktig at dette blir sett og lagt merke til. Da vil hver enkelt oppleve at en blir verdsatt som den en er og for det en bidrar med. Det virker positivt inn på oss.

Vi alle ønsker å bidra og å utvikle oss på områder der vi har gode muligheter for å lykkes, som passer oss og som vi trives med. Nå kan det være at en ikke alltid er bevisst sitt eget potensial, men da krever det at en har tillitt til den personen som kanskje ser dette potensialet. De aller fleste av oss ønsker å gjøre det beste ut av en situasjon og være den beste utgaven av oss selv. Det å stadig bli minnet på at vi ikke strekker til, er ingen god motivasjonsmetode.

Vi er også en ressurs i kraft av den vi er. Vår personlighet kan sees på som en kompetanse. Vi kan være gode til å se detaljer eller gode til å se sammenhenger. Vi er kanskje gode til å omgås mennesker, vi blir godt likt og vi er kanskje gode til å knytte kontakter. Vi kan være strukturerte eller kreative og ikke minst gode til å arbeide planmessig eller gode til å kunne håndtere mange saker på en gang. Dette er absolutt kompetanser som kan komme godt med i arbeidslivet. I tillegg har vi den erfaringen vi har opparbeidet oss gjennom flere år. Vi har kanskje erfaring eller til og med utdanning som ikke synes så godt i det arbeidet en har akkurat for øyeblikket. Er ikke omgivelsene klar over det, så ser de heller ikke at dette kan være en komplementær kompetanse og en ressurs inn i avdelingen. I dag er det mange av oss som endrer karriereveier og hvor den nye arbeidsgiveren kanskje ikke ser den erfaring og kompetanse du har med deg fra tidligere. Vi blir ofte sett ut fra den rollen vi har for øyeblikket og hvilken kompetanse en forventer at du har i den rollen. Men de fleste av oss er mer enn den rollen vi har. Det gjelder da å kunne se mer av den andre. Å kunne se utover det en forventer.

Hvilke verdier vi har, vil ofte være en del av vår identitet. Er vi miljøbevisst, så ønsker vi å bli sett som det. Vi vil at det skal kunne prege arbeidet vårt og at det kanskje til og med skal være en del av bedriftens verdigrunnlag. Å ikke kunne se hvilke verdier som er viktige for hver enkelt vil kunne føre til at enkelte som kanskje ikke er så åpne og tydelige på egne verdier, vil kunne oppleve at de må kompromisse på egne verdier. Det er ikke noen farbar vei over tid, dersom verdiene betyr mye for en selv.

Det aller viktigste er likevel å kunne se hvordan den andre har det. Vi mennesker har følelser, vi er ikke maskiner. Derfor er vi så dyktige til å etablere felleskap, kulturer og klarer å ta vare på hverandre. Det å bli ivaretatt av det fellesskapet vi er en del av, er viktig for oss alle. Det igjen forutsetter at vi er i stand til å se hvordan vi har det. Sosiale medier var vel en stund et sted hvor alle skulle fremstå som vellykkede og lykkelige. Det har sin pris. Livet for de fleste har flere sider. Det er veldig hyggelig å kunne feire våre oppturer sammen med venner og kolleger, men det er like viktig å kunne ha noen å stå sammen med når nedturene kommer. Det at det er aksept og forståelse for at nedturer kan komme og at vi da også er viktige og betydningsfulle for hverandre er det som virkelig skaper gode felleskap, vennskap og godt arbeidsmiljø. Det krever da at de som står i slike situasjoner blir sett og ikke oversett.

Skal en lykkes med å se andre er det en forutsetning at en er i stand til å se seg selv. En må forstå hvordan en virker på andre. Dette krever selvinnsikt og en evne til å se seg selv utenfra. Forstå hvordan andre ser en. Det å bli kjent med egne følelser og egne personlighetstrekk er til veldig god hjelp når en skal forstå seg selv og hvordan vi virker på hverandre. Vi ser ofte den andre i lys av hvem vi er selv. Det vi kjenner igjen er lettere å se – enten som noe vi liker eller som noe vi misliker. I tillegg har vi et responssystem som er preget av den vi er. Vi ser den andre med egne «briller» hvor egne følelser, verdier, tenkning og antakelser påvirker hvordan vi ser den andre. Å bli bevisst hva som påvirker det vi ser er en stor og krevende oppgave, men blir vi litt bedre er det mye bedre enn ingenting.

I tillegg har vi områder hvor vi er dyktige og områder hvor vi ikke er fullt så dyktige. Å se seg selv dreier seg også om å bli klar over egne feil og mangler. Ingen av oss er feilfrie. Vi gjør av og til feil, tar feil beslutninger og gjør til og med noen dumme ting av og til. Jeg tror det er en del av livet. Vi fungerer med andre ord ikke optimalt i alle sammenhenger. Å erkjenne sine egne mangler tror jeg kan være en styrke og det er også noe som inngir tillit, hvis en er klar over dette og tar konsekvensene av det. Det er jo slik at noen situasjoner krever noen egenskaper hos oss, mens andre situasjoner i en annen kontekst, krever andre egenskaper og vi er sjelden på topp i alle situasjoner. Å være klar over dette og å forstå at dine medarbeidere kan ha bedre kompetanse enn deg selv i mange sammenhenger er en viktig selvinnsikt for ledere. En god ledelsesfilosofi er at der du ikke selv er god, der trenger du mennesker rundt deg som er gode på akkurat det. På enkelte områder er det helt nødvendig at du har god kompetanse og kanskje nødvendig at du blir bedre - da er det trening og læring som gjelder, men først må en bli bevisst disse områdene. Det kan være kritisk hvis en prøver å skjule de områdene som en ikke behersker så godt fordi en ikke ønsker å tape ansikt. Det kan få store og alvorlige konsekvenser.

Nå er det likevel slik at det er mange medarbeidere som vil ha ulike oppfatninger av oss som ledere uansett hvor god selvinnsikt vi har. For å lykkes med å se seg selv fullt ut i alle situasjoner, er en avhengig av tilbakemeldinger fra de en arbeider med. Dette gjelder alle medarbeidere, både overordnede, sideordnede og underordnede. Av og til er det også lurt å få et ytre blikk fra noen eksterne aktører. Dette krever at en har den nødvendige trygghet blant dem en arbeider sammen med og ikke minst de en leder, som muliggjør en kommunikasjon som inkluderer tilbakemeldinger som beskriver hvordan vi oppfatter hverandre. En slik tilbakemeldingskultur må være basert på trygghet og gode intensjoner og ikke bli benyttet til maktbruk hvor tilbakemeldinger brukes som et verktøy til å undertrykke eller holde noen utenfor fellesskapet. Vi er med andre ord avhengig av at de rundt oss forteller oss hvordan de oppfatter det vi sier eller gjør, for at vi kan kunne korrigere dette, dersom det bryter med den intensjonen vi hadde.

Det er jo som kjent både en sender og en mottaker og det er mange feilkilder når personer skal samhandle. Mottakeren av det en sier eller den som observerer oss i det vi gjør, kan ha ulike motiver, personlige preferanser og kanskje egne fordommer som påvirker hvordan han eller henne oppfatter det som skjer. I de fleste situasjoner er det ikke vår oppgave og korrigere eller veilede de som vi samarbeider med. Vi må i stor grad forholde oss til de som er rundt oss. Som leder har en jo mulighet til å være veileder for de en har ansvaret for, men det er en krevende posisjon fordi rollen er så forskjellige og asymmetriske. Det er ikke så lett å veilede de som en også har myndighet over, det blir en vanskelig dobbeltrolle for begge parter. Vi må derfor i stor grad forholde oss til de oppfatninger som andre har av oss selv om vi er uenig i dem eller ikke. Det er ikke en sannhet vi snakker om, vi snakker om ulike oppfatninger og de er sanne for de som har dem.

Det er mange som ikke ser sin egen rolle når motsetninger eskalerer til å bli en konflikt. Hva er det jeg har gjort som bidrar til dette? - kan være et sentralt spørsmål en kan stille seg selv. Ofte er andres handlinger og utsagn en respons på noe og det kan absolutt være en respons på noe en selv har sagt eller gjort. Konfliktløsning dreier seg nettopp om å se hverandres roller og motiver i prosesser og hvordan vi selv responderer på hva den andre part har gjort. Å bli bevisst sin egen rolle er en bevisstgjøringsprosess som kan være krevende men svært viktig og nødvendig.

Som leder er det også viktig å kunne se det som foregår mellom seg selv og sine medarbeidere. Hvilken relasjon har vi egentlig? Hva preger samarbeidet vårt? Den situasjonen vi er i påvirker oss. Det som skjer, foregår i en sammenheng hvor det er mange forhold som spiller inn. Samarbeidet vil være preget av mange ting. Hvem vi er vil selvsagt påvirke dette. I tillegg vil kultur, organisasjonens normer og verdier og eventuelle interessenters forventinger kunne prege samarbeidet og de ulike relasjonene. En må da kunne se det som skjer, hva det er som påvirker det og eventuelt hvordan en kan være en proaktiv part i det. Noe kan en gjøre noe med, andre ting må en bare akseptere, men det er viktig å vite forskjellen.

Å lykkes med å se sine medarbeidere er ikke nødvendigvis enkelt. Det dreier seg om å etablere en kultur hvor alle skal se hverandre og alle skal bli sett som dem de er. Ikke minst etablere en psykologisk trygghet som bidrar til at vi kan delta og være aktive med den vi er. Vi er som oftest så mye mer enn det som blir lagt merke til av andre. Et førsteinntrykk vil fort hefte ved oss i lang tid. Mange er ikke så gode til å gi en ny sjanse, se på nytt og la den gamle oppfatningen ligge.

Å se hverandre gjelder ikke bare mellom individer. Det gjelder også mellom grupper, bygder, kommuner, fylkeskommuner, mellom folkeslag og mellom land. Å ikke bare se det verste i hverandre, men å se det gode, mulighetene vi har sammen er på mange nivåer et uforløst potensial.

Tekst: Arne Svendsen, Lederutvikler i 2c Learning AS  Foto: privat.