Jeg kom nylig over en artikkelen fra Harvard Business Review, mai 2020 som viser: 13 prosent av de ansatte globalt tar eierskap og er lite til svært lite engasjert i arbeidet sitt. Gallups estimat av nordamerikanske selskaper er som følger:

  • 51 prosent av de ansatte er uinteresserte eller lite engasjert
  • 13 prosent er totalt uinteresserte og uten motivasjon i organisasjonen og deres arbeid. De er selv ulykkelige, presterer dårlig og forsurer miljøet for andre ansatte.

Tallene er fra 2020 og bekymringsfulle; 64 prosent av arbeidsstyrken mangler interesse, er ikke konsentrerte og engasjerte i produktiviteten og bedriftens velvære.

Hvordan er dette egentlig i et land som Norge?

Siden jeg postet deler av denne artikkelen på LinkedIn fikk jeg tilsendt tips om at en undersøkelse fra Gallup i 2022 viser at kun 19 prosent av arbeidstagerne i Norge er engasjert i jobben sin.

Det betyr at 81 prosent er alt i fra mindre engasjerte, til at de gir blanke.

Det betyr at det er langt fler "jeg gir faen” ansatte i den virkelige verden enn det vi kan få inntrykk av. Gallups undersøkelse fra 2022 viser dessuten at det er blitt verre og ikke bedre.

Ifølge en undersøkelse gjort av fagforeningen Krifa og SMB Norge presenterte nylig. Viser at den totale arbeidslysten i Norge har falt med 2 prosent i kjølvannet av pandemien, og størst utslag er det hos ansatte som opplevde å bli permittert.

Beregninger viser at den samfunnsmessige gevinsten av å øke den samlede arbeidslysten i Norge med 1 prosent, utgjør cirka 50 milliarder kroner i året.

Undersøkelsen sier ingenting om hvor dårlig stelt det er på samme måte som undersøkelsen fra Gallup.

Er dette overraskende?

Svaret er todelt og det er nei på begge deler.

Nei, det er ikke overraskende at fakta og ubehageligheter dekkes til i verdens mest konforme land. Noe annet ville vært merkelig, vi er tross alt ikke styrt av Grunnloven og Arbeidsmiljøloven, - men av Janteloven.

I følge Gallup undersøkelsen, så er svaret også nei, dette er slett ikke overraskende, tallene passer helt perfekt og beviser at Paretoprinsippet også stemmer i denne sammenhengen.

Du husker Paretoprinsippet?

80 prosent av det vi gjør kan vi egentlig la være å gjøre, siden 20 prosent av det vi gjør gir oss ønsket uttelling.

Problemet med dette, er at vi må finne ut av hva og hvem som gir den ønskede uttellingen, og der starter våre problemer i denne sammenhengen.

Når vi bruker den samme modellen og ser på̊ adferd i en gruppe, vil mange kjenne igjen et mønster som raskt viser seg, og det er at 80 prosent følger den som er toneangivende.

Dette trenger ikke være den formelle lederen, da en hvilken som helst gruppe vil følge den sterkeste lederen, uansett om dette er en formell eller uformell leder, om denne leder i riktig eller feil retning. Derfor er det avgjørende for å lykkes med å endre disse tallene, at vi oppdaterer litt på̊ adferd, hvordan dette påvirker og at vi utvikler nødvendig selvtillit og selvinnsikt til å kunne lede med empati.

Alternativet er at vi leder med frykt, og da får vi mere av det samme. Ref. Hvorfor det har blitt verre og ikke bedre de siste to årene.

Her er HVORFOR det er som det er i dag, og at tallene IKKE er blitt bedre. Dette til tross for at vi har forsøkt med performance trening, vi har forsøkt å bygge psykologisk trygghet, og vi har selvfølgelig forsøkt bonding turer og hurra- meg rundt belønninger, og noen av oss har kanskje også̊ truet, grint og bedt til høyere makter.

Likefult, så uteblir BÅDE resultater og trivsel.

Ingenting av dette virker UTEN at den og de som implementerer disse fine tingen endrer konteksten. Er kulturen i foretaket ullen, eller er det utrygt så vil nissen bli med på̊ lasset uansett hva vi gjør.

Dette sier seg egentlig selv, når vi ser på̊ en kjent modell for adferdsendring, som ofte er brukt i adferdsøkonomi. Modellen skulle vær kjent for de fleste da det er den samme som ble brukt for å innføre og gjennomføre lockdown i 2020:

Slik ser den ut:

  1. Punkt en er å få oversikt over her- og nå situasjonen
  2. Definerer, eller blir enige om mål og ønsket utkomme
  3. Analyserer hvem vi har med å gjøre, - hvem er de og vi, hva kan de, hva trenger de?
  4. Bli enige om/legg spillereglene, - hvem gjør hva, når og hvordan?
  5. Enighet om hvordan dytte / skape fremdrift, - premier, gruppepress, markere milepæler, rapportering, coaching, incentiver og eventuelle konsekvenser
  6. Vi må gi tydelig mål- og retningsbeskrivelse HELE VEIEN, - helst så lett at gruppen blir «selvstyrende med indre justis»
  7. Om det trengs - dytt i riktig retning med hardere virkemidler og vis til sunn fornuft - dette styrker kulturen i ønsket retning
  8. Ha sterke incentiver klart - hvis noen trenger påminnelser, bruk hard påvirkning - styrt og overstyrt og innfør konsekvenser.

Sånn kan det gjøres ...

Men som vi ser, er dette en modell som er lett å misbruke. Dessuten er den dømt til å mislykkes om den ikke er basert på nytte, trygghet og empati, da folk raskt begynner å dekke til og juge i forhold til hva de sier og gjør i frykt for represalier og ubehagelige konsekvenser.

For å få modellen til å virke må̊ vi da kjøre på̊ med mere frykt.

Og sånn kan vi ikke gjøre det i arbeidslivet i Norge.

Istedenfor, og noe som er langt hyggeligere er å innføre fenomenet vi har hørt så mye om de siste årene - psykologisk trygghet. Vi kan studere bøkene til, og gå på̊ kurs med Amy C. Edmonsen, vi kan strø om oss med begreper om agilitet og at vi er et performance foretak til kuene kommer hjem.

Men for de fleste er det fullstendig bortkastet ...

Vi trenger vilje, egnethet og modenhet for å kunne legge til rette for, og for å støtte og utvikle personlig trygghet hos andre. Selv om enkelte ser ut til å tro det, så komme ikke dette i form av tittel, kjønn, alder, etnisitet, hvem du ligger med eller om du danser eller ikke danser på fest.

Personlig modenhet egnethet kommer gjennom at vi har gått på trynet nok ganger og reist oss igjen, og lært av det sånn at vi har blitt litt bedre for hver gang.

Dette er det for øvrig også̊ andre og langt klokere mennesker enn meg som har kommet frem til:

“There is no coming to consciousness without pain. People will do anything, no matter how absurd, in order to avoid facing their own Soul. One does not become enlightened by imagining figures of light, but by making the darkness conscious.”

 - CG Jung

I en moderne og til nå̊ overbeskyttet vestlig verden er det svært få som opplever noe særlig smertefullt, og derfor forblir i en barnlig naivitet om at de kan og vet alt best, og om noen skulle ha funnet ut noe annet enn dem, så kan de ties i hjel ved hjelp av canceling.

I stedet for å feie ting under teppet, må̊ vi gå fra debatt til dialog, og ta tilbake både samfunnet og arbeidslivet. Vi har gått i fra kompetanse til kunnskap samfunn, og i fra kunnskap til informasjon og den informasjonen er så politisert og ensidig, at vi skaper inkompetente og naive mennesker.

Årsaken til at 19 prosent av arbeidstagerne i Norge er engasjert i jobben sin, og 81 prosent ikke er det kan ikke skyldes på̊ svak ledelse alene, det kan ikke skyldes på̊ dårlig kultur, eller at det er kaldt i Norge og at Janteloven er noe svineri - dette er noe hver og en av oss må̊ ta ansvar for.

Dette har skjedd på vår vakt, og det er vi som sammen og kollektivt har stelt i stand denne smørja, og det er vi som må̊ få oss ut av den. Vi må̊ gjennom samarbeid finne løsninger som er bedre enn de vi har kommet frem til så langt.

Her er realiteten:

Noen av disse «Jeg gir faen» menneskene er våre ledere, mange av dem er våre kolleger, og kanskje er vi innimellom en av dem selv også̊. Men det trenger ikke å være sånn, uansett om vi er leder eller ansatt - be om hjelp og ta grep.

Ikke la det gå så langt som rapporten fra Gallup viser, for uten å samarbeide så vil vi tape alle sammen. Her er tragisk eksempel fra en kar jeg kjenner:

«Det er sånn systemet er ...» Sammenhengen hvor han sa det, var at han sa opp jobben sin - uten at det ble protester fra ledelsen.

Der forsvant en av de dyktigste fagfolkene i Norsk Helsevesen, som har bygget opp fagavdelinger, undervist sine kolleger på̊ nasjonalt nivå̊ i flere tiår, og som nå tok med seg 35 års erfaring og ekspertise inn i de førtidspensjonerte rekker.

Årsak: Det er sånn system et er ...

Jeg har ikke alle svar på hva som trengs, men jeg vet HVORFOR det har blitt sånn.

  • Det er fordi vi har sluttet å bry oss.
  • Først steget er å starte med seg selv, og gjøre mindre av det som forårsaker giftige arbeid- og samfunnsforhold.
  • Stå opp for seg selv og andre, nekte å være uetisk.
  • Ønske om å føle seg verdsatt våge å ha egne meninger, våge være annerledes.

Møt opp og gjør det som trengs!

Ting som forårsaker giftige samfunn og arbeidsforhold:

  • Dårlig ledelse sammen med naivitet, arroganse og feighet ... Sistnevnte skaper et race to the bottom, så valget bør være klart. Deretter ta fatt i arbeidsmiljø og kulturen i foretaket
  • Vi ønsker alle en meningsfull arbeidsplass med gode kolleger som jobber sammen om å skape en kultur som vinner frem i markedet. Dette gjøres gjennom personlig- og profesjonell vekst og utvikling sammen med en leder som har tillit, som respekteres og som går foran som et godt eksempel.
  • Gjør det som trengs for å gjøre arbeidsplassen til et flott sted.
  • Start med å bygge trygghet gjennom å se, verdsette, anerkjenne, respektere, være til nytte, skap mening og ta ansvar ut i fra den posisjonen du har.
  • Skap forutsigbarhet, folk skal vite retningen til foretaket og kunne stole på at ting gjøres i tide - så ta grep nå!
  • Struktur og klarhet er en forutsetning for å lykkes - få på plass tydelige roller, planer og mål.
  • Betydning, jobber og oppgaver er personlige, sørg for å ta eierskap selv og anerkjenn andre som også gjør dette.
  • Effekt, jobben og oppgavene betyr noe og gjør en forskjell. Ros i plenum, ris og alvorlige tilbakemeldinger gis en- til en.

Sjekk liste:

  1. Hva er situasjonen og hvordan har det blitt sånn?
  2. Vil vi ha det sånn?
  3. Kan vi gjøre noe med det?
  4. I så fall hva kan vi gjøre, hvem gjør det og når gjøres dette?
  5. Er det noen som har gjort dette før og er de villige til å hjelpe oss? 6, Hva vil vi tjene / spare på å gjøre disse endringene?
  6. Hvordan ville opplevelsen for mottager av tjenesten være når vi har 80 prosent I CARE A LOT mennesker med på laget?

«No tree, it is said, can grow to heaven unless its roots reach down to hell.»

Just saying...

Tekst: Hågen Haugrønningen, Løsningskoordinator, sparringspartner og pådriver for endringsprosesser. Purple Oak AS