Drømmeledelse – morgendagens viktigste fremgangsfaktorer

Du er leder. Du jobber med mennesker, for andre mennesker, gjennom andre mennesker. Du er derfor nødt til å bry deg, presiserer Randlert.

– Hvis du vil at dine medarbeidere skal interessere seg for oppgaven, må du interessere deg for menneskene. Det er din oppgave som leder om du vil få dine medarbeidere til å ha det bra, slik at de kan prestere. I disse tider er det ekstra viktig å holde hodet kaldt og hjertet varmt. Å bry seg handler like mye om å stille rett krav, å være transparent med informasjon og resultater i gode og dårlige tider, å stille spørsmål ved dårlige avgjørelser og å la medarbeideren gjøre jobben sin. Hvis du ikke stoler på menneskene rundt deg, kommer ikke de til å stole på deg.

– Det fine med å bry seg, er at det er smittsomt. Din omtenksomhet skaper ringer i vannet og dine medarbeidere hjelper til med å spre hjelpsomheten videre. Deretter får du den tilbake, som et evig kretsløp av hjelpsomhet. Det er her empati kommer inn. Mennesker velger å følge de lederne som viser omtanke og tillit. Og når tilliten blir gjensidig, øker viljen til å lykkes – sammen.

Randlert forteller at mange sier til ham at de ikke har tid til å reflektere. 

– Du får aldri tid om du ikke tar deg tid. De fleste er nok enige i at det har blitt mange nye normer på grunn av Corona-krisen. Jo mer informasjons-intensivt og skiftende arbeidslivet vårt blir, desto større blir behovet for refleksjon. Alle konklusjonene du kom frem til før Covid-19, stemmer ikke lenger. Dette gjør at du stadig må holde blikket oppe, se fremover og spane på hva som skjer rundt deg. For om vi ikke rekker å reflektere over hvordan vår input forandrer vårt arbeid, hvordan skal vi da kunne forbedre vår output? Fremgangsrike lederskapsegenskaper i fremtiden handler derfor om å se helheter og å utvikle våre vurderinger, slik at kartene vi navigerer etter er like sammenkoblede som virkeligheten vi lever i. Du må derfor lytte mer, forstå mer og slippe frem dine medarbeideres tanker mer.

– Det er først når vi reflekterer, at vi prosesserer, analyserer og evaluerer det vi tar inn. Det hjelper oss å bli mer bevisste på inngrodde mønstre for å kunne endre oss – og variasjon er helt nødvendig for læring. Det er derfor dags for å få inn halvtimelange, planløse refleksjonsmøter med deg selv i din kalender.

– Hva er årsaken til at mennesker i en gruppe skal følge deg? Hva tror du på? Hvilken verdi vil du tilføre gruppen, organisasjonen og samholdet? De lederne som prater om hvilken emosjonell og eksistensiell verdi de vil tilføre, vinner i lengden. Men vi må alltid huske på at ledelse handler om å lede, utvikle og engasjere. Lederskap er ingenting du får, det er noe du fortjener, og det krever trening.

– Å gi noe å «belong to». Hvordan lykkes du med å få mennesker til å føle en tilhørighet til deg og din organisasjon? En ting du kan starte med er å reflektere over hvilket personlig pronomen dere vanligvis bruker når dere kommuniserer med hverandre. Er det mest av «jeg», «dere» og «du»? Da må dere bytte til «vi». 

– «Because» er viktigere enn du tror. Hva er avgjørende for å få andre mennesker til å gjøre de rette tingene for deg og gruppen? Det er å være virkelig god på å forklare «because» når du ber noen om en tjeneste. Ikke «because» i betydningen «fordi». Men at du må forklare meningen med at du trenger hjelpen. Du må helt enkelt bli bedre på å gi mennesker rett anledning til å gjøre de rette tingene. Da lykkes du med å forflytte det fra må til vil.

Ifølge Randlert kan alle forsøke å kommunisere – men ikke alle er kommunikative. Mennesker har ulike viljer, følelser, tanker og forutsetninger for forståelse.

– Ekte ledere får ønskelig oppførsel til å forplante seg i organisasjonen med hjelp av tydelig kommunikasjon. Definisjonen av en kommunikativ leder er en person som integrerer og involverer sine medarbeidere i beslutningstakingen gjennom dialog og tilbakemeldinger, og leder med visjoner for å få med medarbeiderens hjerte og mage. Martin Luther King-testen er et bra verktøy for deg som leder. Si: «I have a dream…», og fyll inn det du vil oppnå.

– Trygghet har alltid vært en hjørnestein i gode relasjoner for menneskeheten. Når du er utydelig, skaper det utrygghet, og det gir grobunn for tapt engasjement og tillit. Men når du er tydelig, både med det gode og det dårlige, skapes en trygghet og en følelse av kontroll. Å oppleves som tydelig med at noe akkurat nå er utydelig, kan være ett av dine viktigste verktøy for å skape trygghet. Kommunikasjon er et verktøy, men hammeren skaper ikke snekkeren. Start alltid med å lese og forstå de menneskene du skal kommunisere med. Du må kunne uttrykke deg på en måte som mottakeren forstår, for at du skal kunne skape innsikter. Det er mottakeren, ikke avsenderen, som avgjør om budskapet har vært tydelig. Ikke fokuser på hva som skal ut av munnen, men på hva som skal treffe lytterens hjerne, hjerte og mage. 

Randlert mener at vi kan lære av botanikerne. Vitenskapsområdet "botanikk" omfatter vekst, reproduksjon, utvikling, økologi og evolusjon av planter. 

– Hvilke ledere vil ikke få til dette i sin organisasjon? Jeg ser mer og mer i organisasjoner at «vi bytter blomsten fordi den ikke lenger vokser, i stedet for å bytte jorden rundt den innimellom, slik at den kan få forutsetninger for å vokse». Om vi skal fortsette å prestere både som leder og medarbeider, må vi på samme vis alltid ha gode forutsetninger.

– Alle kan ikke bestemme, men alle kan ha en stemme. Dyktige ledere er de som lett får med seg sine medarbeidere på forandringer. De forstår menneskers interesse, drivkrefter og prioriteringer. Når du forstår dine medarbeidere, kan du kommunisere det som driver og engasjerer dem mot deres felles aktiviteter, mål og resultat.

– Mange planer faller når man prøver på for mye samtidig. Det tar verdifull energi. Ingen husker lange lister – derfor er de meningsløse. Vi må fokusere på å legge til verdi gjennom å ta bort distraksjoner som ikke bidrar direkte. Still deg selv to spørsmål når du skal ta avgjørelser eller kommunisere med dine medarbeidere: «Er dette virkelig viktig for meg? Kan jeg påvirke dette?» Om svaret er nei på begge spørsmål, slipp det! Og få dine medarbeidere til å gjøre det samme. Tiden og energien du frigjør, kan du nå bruke på det som er viktigst, og som du kan påvirke.

– En beslutningstaker må være klarsynt, klok og ta gode beslutninger for gruppens beste. En leder, derimot, inspirerer medarbeideren til å ta egne kloke avgjørelser og ansvar. Konsekvensene av denne forskjellen er store. Den merkes mest når gruppene blir større og de øverste lederne ikke lenger kan kontrollere og detaljstyre hver minste del av virksomheten. Når medarbeiderne stoler på lederens detaljstyring, stopper gruppen plutselig opp – mens den autonome gruppen fortsetter å leve og vokse. Derfor bør vi i dag gå fra å bygge store roller og store komplekse organisasjonsstrukturer, til å mer og mer bygge ulike lagdeler og lag. I sportens verden vet vi at forsvaret har som oppgave å beskytte målet, samtidig som forsvaret ikke kan vinne kampen alene.

– En moderne leder sier sjelden: «Du må gjøre jobben!», men heller: «Hvordan kan vi gjøre jobben?». Det handler ikke om å legge frem sin egen hensikt, men om å støtte medarbeideren til å ta egne avgjørelser. De beste ledere beskrives ofte som tydelige, omtenksomme, involverende og inspirerende.

– For meg forutsetter ledelse forbedring. Foredling handler om å oppdatere, oppgradere, trene og oppdage. Dell Technologies, sammen med Institute For The Future (IFTF), anslår at hele 65 prosent av dagens universitetsstudenter kommer til å arbeide med jobber som i dag ikke finnes. De mener videre at 85 prosent av de jobbene som vil finnes i år 2030 enda ikke eksisterer.

– Vi kommer dermed til å se bransjer forsvinne helt i takt med at de mister sin eksistensberettigelse. Vi kommer til å se en hel del spennende fusjoner mellom ulike organisasjoner, modeller og produkter, som i sin tur kommer til å skape nye roller. Og så kommer vi til å se økende krav på multikompetanse, både på dine medarbeidere og på deg som leder. Vi mennesker må helt enkelt bli mer tilpasningsdyktige, multikompetente og klare til å utvikle våre kompetanser. Som leder må du se deg i speilet og spørre: «Hvordan blir jeg verdifull for min organisasjon i fremtiden?» og «Hvordan kommer min yrkesrolle og kravene til min yrkesrolle å endres?”

– Alle vil dog ikke forandres, men de fleste vil forbedres. Jeg har sett mennesker riste på hodet så fort de hører snakk om forandring. Men prater vi i stedet om forbedringer, da blir det annerledes. La derfor forandring bli en konsekvens av forbedring og foredling. Skap prosesser med kontinuerlig forbedring der du stadig kalibrerer deg selv. Når vi kalibrerer, minsker vi risken for å gjøre store feil og øker sjansen for å oppdage feil i tide. Ha fokus på retningen, og når dere gjør feil, kalibrer og fortsett mot målet. 

Ifølge Randlert innebærer det å utvikles å søke svar som du selv ikke har, stille ubehagelige spørsmål, være forberedt på å tape, utfordre og eksperimentere.

– Det er da du oppdager nye løsninger og forbedringer for i morgen, men du forstår også bedre hvor du er i dag. Men det viktigste for å minimere risken for stagnasjon, er å være rask til å prøve nye ting.

– Før det fantes fyrstikker tente vi opp ild gjennom å slå to steiner mot hverandre. Denne energien skapte gnister, som igjen tente ilden. Tenk deg at steinene er våre tanker og ideer, og at vi frigjør energi gjennom å la ideer støtes mot hverandre. Hvordan ville det ha blitt? Lykkes vi å komme frem til de avgjørende endringene? Eller blir det mest forsiktig gnukking?

– De mest fleksible og innovative organisasjonene leter, identifiserer og fokuserer ofte på «gnagsår». «Gnagsår» som i det som ikke helt faller på plass, det som gjør litt vondt. Mange syns det er deilig når alle mener det samme, når ingen stiller spørsmål og når det ikke blir vanskelig. Siden du selv er et vanemenneske, må du omgi deg med et lag som skaper nytt – sammen. Du oppnår alltid størst effekt om du tør å slippe taket og stoler på dine medarbeidere. Da vil du få se en naturlig flod av beslutningstaking, ansvarstaking og hensynstaking. Mot skaper en fremdrift i gruppen. Mot skaper mot. 

– Det er umulig å prate om ledelse uten å prate om helse, velvære, stress og gjenhenting. Ifølge Previa økte kort- og langtidsfravær på grunn av psykisk helse med hele 500 prosent under perioden 2014 til 2018. Vi lever i en verden der mange sliter med å kjenne på tilfredshet med det vi har, til tross for at mange har alt man kan ønske seg.

– Jim Collins storselgende bok Good to great har blitt en bibel for mange ledere i hele verden. Å være great er idealet. Men mine erfaringer er at good har høy nok kvalitet. At det forventes at alt skal være great, presser og stresser oss. Kanskje vi heller skal satse på å gå fra great to good. At det holder med de 80 prosentene vi har kommet opp i.

– Om ting skal gå bra, så trenger vi å ha det bra. Når en eliteidrettsutøver øker sin treningsmengde for å toppe formen, økes også rom for kost, søvn og refleksjon. Men på jobb øker vi ikke mengden refleksjon og gjenhenting etter økt arbeidsinnsats. Jeg ser iblant ledere som driver teamet enda hardere når lederen ikke opplever at gruppen presterer tilstrekkelig. Som en mobil må lades når batteriet lyser rødt, så må også vi mennesker lade våre batterier.

Ledelse handler ikke om mål, det handler om mennesker, forteller Randlert.

– En organisasjon er en sosial konstruksjon bygd for å oppnå ett eller flere mål på ett eller flere vis, så bra som mulig – med så få ressurser som mulig. Det handler om å skape resultater. 

– Hva er da målene? Hva er nøkkeltallene? Hva må vi gjøre for å nå nøkkeltallene for å kunne nå målene? En rapport fra McKinsey viser at majoriteten av alle strategiske mål aldri oppnås. Problemet er på fokuset til de som skal gjøre, utføre og leve med det nye. Team-medlemmene har helt enkelt ikke kjøpt det. I en global studie gjennomført av Deloitte svarte seks av ti millennials at mening var en av årsakene til at de hadde valgt sin nåværende arbeidsgiver. Vi mennesker trenger en drøm. Du som leder er avhengig av at dine medarbeidere drømmer. Derfor er ledere nødt til å bli bedre på å pakke inn drømmen.

Før boka ble startet på ble det gjennomført et omfattende researcharbeid. Det ble lest, spurt, analysert og tenkt på det meste innen ledelse. Det ble studert ledelseshistorie så langt som 2000 år tilbake i tid, og gjennomført samtaler med flere ledere fra ulike bransjer. Drømmeledelse er en praktisk håndbok om hva du som leder trenger å gjøre, og ikke gjøre, i dag for at du og dine medarbeidere skal prestere bedre sammen i morgen.

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES     FOTO: OSKAR OMNE