Endringsledelse og kaostider

Forutsetningene for måten vi jobber på endrer seg radikalt. Digitaliseringen påvirker. Det skaper nye roller, hvordan vi jobber og når vi jobber. Noe forsvinner og det kommer mye nytt. Midt i alt dette står vi mennesker og våre bedrifter.

Denne kronikken hadde jeg ikke tenkt skulle handle om pandemien da jeg startet å skrive for et par uker siden, men jeg blir oppmerksom på at det er umulig å la det være fordi vi står i ekstra spesielle endringer akkurat nå, og denne endringen gjør virkelig noe med oss med tanke på uro og redsel.

Men, det vi ser også trer frem med pandemien er kreativitet, endringsvillighet og evnen til raske skifter. Det jobbes mye på blant annet Teams og Zoom, og det er fantastisk å observere hvor lite klaging det er på de ulike sosiale plattformer. Jeg opplever dager med omsorg og vennlighet. Folk er mer oppmerksomme mot hverandre og selv ser jeg flere smil når jeg våger meg ut i butikken eller må på posten.

En ting er helt sikkert; i disse koronatider må ledere gjøre nye ting, og med hjemmekontor for svært mange nordmenn i øyeblikket, håper jeg at mange allerede har lært selvledelse. Den er viktigere enn noensinne. Ble vi lærende organisasjoner over natten?

Vi kunne jo bare ordne et systemverktøy også til dette, en app, som kan guide oss gjennom arbeidsdagene når det blir vanskelig og utfordrende. Et system for å ta de vanskelige samtalene.

Men det lar seg ikke gjøre fordi det nettopp er mennesker det er snakk om. Det er menneskene som er med i endringsprosessene. Og mennesker kan ikke styres gjennom et systemverktøy. Som leder må du jobbe gjennom menneskene, også når motstanden kommer - for den kommer. Det aller første du som leder bør gjøre er å sørge for informasjon, også når der ikke er ny informasjon. Da er det nettopp det som er informasjon. Bedre informasjon i endringsprosesser gir bedre predikasjoner. Om hjernen greier å forutse hva som vil skje med oss, vil den også være i bedre stand til å beskytte oss. Dette er ofte utfordrende i endringer der det er mye uklarheter og usikkerhet. Dette handler om følelser, for følelsene har vi med oss hele veien.

De gamle deler av hjerne slår inn, følelsene slår inn, og evnen til å tenke logisk blir borte. Dette var en nyttig for oss mennesker for 1000 år siden, vi fikk rett og slett hjelp til å flykte. Det meste av energien gikk til dette, og det ble ikke mye plass til den logiske tenkningen. De gamle deler av hjernen har vi fortsatt og det er vanskelig å ikke la følelsene koke over i mellom. Kan vi bestrebe og tåle hverandre litt ekstra akkurat nå? Heller spørre, være litt nysgjerrig på hva som skjer med den andre, støtte og forstå – ja da kan vi lettere få kontakt med den rasjonelle delen av hjernen.

Men hva er egentlig problemet og forstår vi endring på riktig måte? Det normale i oss mennesker er jo at vi endrer oss, det er ikke en ekstraordinær tilstand men en mer normal tilstand. Læring i bedrifter pågår hele tiden, store og små, men hvordan fanger vi opp dette? Jeg tror vi har en tendens til å glemme de små tingene og det subtile som kan være oss til nytte, klarer vi ikke å fange opp i det travle livet vårt.

Endringer er emosjonelle av natur. Det betyr at foruten det tekniske aspektet ved å gjennomføre endringer må ledere også håndtere de ansattes emosjoner. Sinne, frustrasjon og frykt er eksempler på negative og intense emosjoner som ansatte kan oppleve i forbindelse med endring. Lederes manglende evne til å ta innover seg de ansattes emosjonelle reaksjoner og håndtere disse er en av hovedårsakene til at endringer mislykkes (Brønn & Arnulf, 2019). Ledere bør regne med at alle endringer vil utløse motstand i noen grad og ledere på alle nivåer bør ha en utstrakt kjennskap til energiene i motstanden som kommer og ikke minst at de kan identifisere den. Jeg opplever det som vanskelig å skrive om endringsprosesser uten å nevne Kurt Lewin som er tydelig på at motstand godt kan være krefter som oppstår i mangel på forståelse og motivasjon, at systemer, strukturer og teknologi ikke støtter oppunder endringsprosessen, eller at en ikke ser seg tjent med endringen. Det blir derfor viktig å erkjenne at omstillinger uten grad av motstand vil være urealistisk. Vi må heller innse at motstand også kan ses på som en nyttig faktor. Organisasjonspsykolog Tom Karp sier: Motstand mot endring er ikke entydig negativt, det kan også sees på som fruktbart.

Stabilitet og forutsigbarhet er svært viktig for oss mennesker. Dette er viktig først og fremst for å bevare et konsistent selvbilde, men også for at samhandling med andre skal foregå lett – og unngå angst og bekymringer. Å skape verktøy som hjelper oss med å gjøre nye ting er en del av menneskets viktigste kjennetegn, men hva skjer med et menneske når det må løse problemer sammen med en robot? Når roboten blir vår nye kollega? For roboten er en helt naturlig utvikling og et særs viktig verktøy.

Eller om jobben du har hatt i 15- 20 år ikke er nødvendig lengre? For mange mennesker oppleves dette traumatiserende fordi jobb-rollen er en så stor og viktig del av ens identitet. Det handler om identitet og tilhørighet, om etablerte arbeidsprosesser og sterke bedriftskulturer. Tap av identitet, tap av symboler. Hvem blir jeg nå?

Fra et nevrologisk perspektiv er det slik at i vårt travle liv ønsker hjernen vår å spare energi, og derfor foretrekker den å gå på autopilot. Derfor er det så fint å gå inn i faste mønster. Endringer tvinger oss nemlig ut av autopilotmodus og det er energikrevende og skaper lett usikkerhet rundt spørsmålet om: Er denne endringen virkelig nødvendig? Om hjernen hadde greid å forutsi hva som vil skje med oss, vil den også være i stand til å beskytte oss. Dette er utfordrende i endringer der det er mye uklarheter, usikkerhet og frykt. Bedre informasjon i endringsprosesser gir bedre predikasjoner.

Med tanke på den pandemien vi har pågående gis det ikke rom for å stille seg spørsmålet: Er denne endringen virkelig nødvendig? Ja, det er viktig med informasjon, men denne endringssituasjonen med pandemien er helt spesiell, det er noe vi ser ut til å gjøre sammen. Hele nasjonen er i den samme situasjonen, og pandemien har likestilt oss som individer i øyeblikket. Vi er i kampmodus sammen. Vi må alle forholde oss til de samme endringene og valg vi sto fritt til å ta tidligere – de gjelder ikke lengre. Vi må tilpasse oss den konteksten vi befinner oss i.

Endringer er ofte en toppstyrt prosess som utløser politisk adferd, som kalles motstand.

Ledere MÅ være de første til å ta innover seg og fronte endringene. Medarbeiderne vil nemlig se på sine ledere og sitt lederteam for å hente styrke, retning og støtte. Og mellomledere må involveres på et tidlig tidspunkt. Jeg var på et flott foredrag med professor Ragnhild Kvålshaugen for en tid tilbake som sa at alle mennesker som blir utsatt for en endringsprosess som vil vare over tid, gjør en analyse av situasjonen – en selvanalyse. Hva vil dette bety for meg? Det starter et spill og brikker skal flyttes på. Prosessen med vårt indre liv er i gang. Kommer noen til å miste jobben? Må jeg bytte kontor? Får jeg nye kolleger? Kommer jeg til å miste makt? Vi får et veldig fokus innover og når mange får denne adferden er det fare for at vi glemmer kundene/brukerne våre. Pandemien kom kastet på oss og da er det ikke lett å planlegge så mye på forhånd, skape trygghet for folk, men i andre endringsprosesser bør ledere gjøre et bedre forarbeid, og underveis finne ut hvordan folk har det.

Dersom informasjon strømmer rundt i organisasjonen på en ukontrollert måte, kan det føre til både over- og underkommunikasjon. Viktigheten av kommunikativ kompetanse og en tydelig og klar stemme i endringsprosesser er utrolig viktig. Å ha et enkelt og tydelig språk skaper færre misforståelser. Møt hverandre på refleksjonsarenaer med jevne mellomrom og lytt aktivt. Et av de viktigste prinsippene for å forbedre kommunikasjonsferdighetene er at man tilstreber aktiv lytting.

I disse dager med hjemmekontor og med nettet som den nye møteplassen, blir det viktig at leder spør om hvordan folk har det. Få informasjon fra hver enkelt om hvordan det går. Vi har alle vår historie, våre erfaringer og i endringsprosesser utløses kanskje en annen adferd enn ønsket, av ulike grunner. Vi må rett og slett øve på å kommunisere på en nye og bedre måter når vi sitter på nettet. Vi mister nemlig mye informasjon når vi kommuniserer digitalt – de subtile signalene forsvinner. Når du som leder skal fasilitere over nettet blir det ekstremt viktig med TYDELIGHET.

Mennesker agerer i forhold til hvordan de forstår omgivelsene, og vi tolker omgivelsene og handler ut fra det. Som leder er det en fordel å ha en god mentalisering, særlig i endringsprosesser. Den mellommenneskelige forståelsen kombinert med god selvinnsikt vil komme godt med. Selv liker jeg balansen mellom den fenomenologiske metoden i kombinasjon med den mer rasjonell og instrumentelle forståelsen av organisasjonen. Det er med andre ord viktig å finne en god balanse. Det å ha en god oversikt over oss selv og det mellommenneskelige gjør at vi blir mindre aktivert, mindre stresset og slitne i utfordrende situasjoner. Vi blir ikke så lett krenket.

Den fenomenologiske metodikken er viktigere enn noen gang å kunne. Det handler om å øve opp sanseapparatet og ta tak i fenomener som trer frem – her og nå. En fenomenologisk tilnærming gjør at vi kan observere og møte fenomener i erfaringsfeltet slik de fremtrer, i sin rene form (Kvalsund, 2006) Et prototypisk spørsmål i den sammenheng blir for eksempel; hva erfarer du nå?

Hva er du oppmerksom på nå? Hva skjedde akkurat nå?

Møt fenomenet mens det er ferskvare – ikke vent! Vær nysgjerrig og utforsk, grav litt mer i folks motstand og finn ut hva dette egentlig handler om. La individet komme i forgrunnen, strukturene ligger der i bakgrunn. Det er menneskene som er driverne i organisasjonen.

Vi lærer virkelig å gjøre ting på nye måter i disse dager og kanskje vil vi tåle endringer bedre etter at pandemien har roet seg.

Tekst: Siv Finndatter, Steen & Finndatter AS