Å lykkes med endringsprosesser handler i stor grad om å finne balansen mellom å utnytte den kompetansen som allerede er i organisasjonen, og utforske ny kunnskap og kompetanse. March (1991) gjorde oss oppmerksom på dette allerede for over 20 år siden da han snakket om exploitation (utnyttelse) og exploration (utforsking) av kunnskap og kompetanse som kritisk for organisasjonslæring, endring og innovasjon. Endringsprosesser preges allikevel fortsatt at organisasjoner i for stor grad gjør mellomledelsen/ 1.linjeledere til passive endringsmottakere, og ikke aktive endringsformidlere som heller er ønskelig. Mellomledelsen, avhengige av hvor mange ledelsesnivåer organisasjonen har, vil være de som er første ledelsesnivå. Det er det ledelsesnivået jeg omhandler som mellomledere i denne artikkelen, basert på forskning fra perioden 2011-2013.
Organisasjonens strategiske mål var å “skape en endringsvillig, kunnskapsintensiv og lærende organisasjon”. Det ble lagt til rette for trenings- og læringsaktiviteter som skulle resultere i kompetanseutvikling. Aktivitetene skulle støtte implementering av ny kunnskap og kompetanse, med tilsvarende endring av etablert praksis. Hver enkel medarbeider fikk et større kunnskapsområde å dekke når det gjaldt de produktene som organisasjonen selger, og hver ansatt ble tildelt personlige kunnskapsmål, som i store trekk handlet om individuelle budsjetter målt i antall salg. Både utviklingen av nye strategiske mål, og beslutninger om tiltak som skullel føre til økt kompetanse og endring av etablert praksis, ble hovedsakelig tatt på toppledernivå.
Toppledelse og mellomledelse – å skape mening og gi mening
Internasjonal forskning bruker begrepene sensemaking og sensegiving for å få tak i maktrelasjoner på ulike ledelsesnivåer. Jeg har også gjort dette i min forskning, som en argumentasjon for hvorfor jeg mener at mellomledelsen må få mer makt. Sensemaking på norsk handler om å ”skape mening”, og det er ofte mottaker som forsøker å gjøre det. Sensegiving er å ”gi mening”, da er det avsender som forsøker å påvirke mottakers meningsskaping. Ledere i en organisasjon vil typisk ha en formell posisjon hvor det handler om å ”gi mening”. Utfordringen er imidlertid når ledere ikke får mulighet til dette, til tross for at de har en lederposisjon, som tilfellet kan være for mellomledere. Mellomledere skal være i en posisjon hvor de både kan gi mening og selv skape mening, det er det mellomlederrollen må handle om, for at de skal kunne våre endringsagenter og kunne tilrettelegge for implementering av endring i praktisk arbeid.
Prosjektet identifiserer således ulike nivåer i organisasjonen hvor ny kunnskap skal skape mening for de ansatte. Å skape mening om hva det innebærer å skape en endringsvillig, kunnskapsintensiv og lærende organisasjon, må skje både blant toppledelse, mellomledelse på ulike nivåer, og i etablert praksis. Men i tillegg gjennomføres det å ”gi mening” gjennom tilretteleggelse av trening, læring og kunnskapsdeling, for å hjelpe medarbeiderne i å skape mening om hvordan etablert praksis må endres i henhold til nye strategiske mål.
Det betyr at mellomledelsen må engasjere seg i formell og uformell kommunikasjon med kolleger, samle inn informasjon, stille spørsmål, utveksle erfaringer og historier og dermed engasjere seg i tolkninger, oppfatninger og forventninger om hvordan etablert praksis skal endres. Men det betyr også at toppledelsen må gi rom for mellomledelsen i denne rollen, og at mellomledelsen blir involvert av toppledelsen for å skape mening om de beslutningene som er tatt.
Å skape mening gir motivasjon
Prosjektet viser at de lederne som selv skaper nødvendig mening om hva de nye strategiske målene innebærer, også er mer motivert til å tilrettelegge for læringsaktiviteter. Dette gjelder også toppledelsen. Tilsvarende vil ledere som ikke skaper mening, i større grad forholde seg passive når det gjelder å tilrettelegge for aktiviteter og hjelpe sine medarbeidere i å skape mening. Dette ble ofte tilfellet hos mellomlederne.
Mellomlederne var ikke delaktige i toppledelsenes beslutningsprosesser. De er heller ikke med på beslutninger om hvilke læringsaktiviteter som skal gjennomføres for å tilføre nødvendig ny kompetanse. Det gjør mellomlederne til endringsmottakere. Mellomlederne hadde derfor problemer med å se nødvendig sammenheng mellom læringsaktivitetene og organisasjonens mål. De ser heller ikke hvordan måling av antall salg kan gi en “endringsvillig, kunnskapsintensiv og lærende organisasjon”.
Mellomlederne fremstår derfor kun som budbringere for toppledelsen, og ikke som ledere for sine medarbeidere. Mellomledelsen har nærhet til praksis og kunnskap om hvordan praksis kan endres. Men de gis ikke nødvendig makt til å kommunisere “opp” til toppledelsen og ”ned” til sine medarbeidere, som en strategisk ressurs for å finne ut hvordan praksis best kan endres for å nå målet. I dette prosjektet ville det også kanskje ført til andre tiltak og andre forslag til endring, som hadde gjort at organisasjonen lyktes i å nå sine strategiske mål. Det ble ikke tilfellet.
Lederansvar i endring
Å skape mening og å gi mening vil være politiske prosesser, fordi det innebærer beslutninger om aktiviteter og prosesser som skal påvirke medarbeideres mening om endringen. Slik skal det være. Ledere på ulike nivåer er i en posisjon hvor makt og politikk er en del av ledelsesbildet, uten at det trenger å være negativt. Tvert i mot viser prosjektet at mellomledere som forsøker å påvirke medarbeidernes meningsskaping, gjennom å tilrettelegge for aktiviteter og dermed gi mening, er helt avgjørende.
Å delta i begge disse former for meningsprosesser er lederansvar, og må derfor også være et mellomlederansvar. Like viktig er det at den enkelte leder faktisk skaper mening. Det kan gjøre det mulig å endre praksis slik at organisasjonen når sine mål. Det skjer ikke i dette prosjektet.
Konsekvensene blir at medarbeidere ikke vet hvordan de skal endre praksis for å nå målet med endringsprosessen. Eller, de endrer praksis ut fra hva de mener er den beste løsning, i balansen mellom utnyttelse av egen kompetanse, i møte med det de tror er å utforske ny kompetanse. Dette kan føre til endringer som ikke er i henhold til de strategiske målene.
Å gi mellomledere rollen som endringsagenter handler derfor om:
Toppledelsen må selv skape mening om hva målet med endringen er, og tilrettelegge for at mellomledelsen får mulighet til å skape tilsvarende mening om hva dette innebærer, og hvilke konsekvenser det må få for endring av etablert praksis.
Mellomledelsen må gis rollen og nødvendig makt i rollen som endringsagenter, som strategiske ressurser, og få tid til å skape mening om endringen, enten de er direkte engasjert i beslutningsprosesser eller ikke. De skal være engasjerte og tilrettelegge for læringsaktiviteter for nye kunnskaper hos sine medarbeidere.
Den enkelte medarbeider må skape mening om endringen. Dette er bare mulig når læringsaktiviteter, tilrettelagt av toppledelsen og mellomledelse og den nye kunnskapen som kreves, henger sammen med målet. Gjennom å skape mening vil den enkelte medarbeider selv også kunne ta nødvendig ansvar for endring av etablert praksis. Det er her endringen må skje. Det er her implementering av ny kunnskap må skje. Det er her organisasjonen endres, hvor mellomledelsen i stor grad er nøkkelen til at endringen lykkes. Hvis de altså får denne nøkkelen fra toppledelsen.
TEKST: Cathrine Filstad er professor ved BIs institutt for organisasjon og ledelse. Filstad underviser i flere kurs på både master- og bachelornivå, og har blant annet et eget program i Organizational learning and knowledge creation på Msc.
