Myke hensyn må vike

– Stadig flere havner i denne kategorien. For disse er grensene mellom arbeid og fritid langt mer flytende enn vi har vært vant til. Dette øker risikoen for stresstilstander og påfølgende sykefravær. Faktisk viser enkelte studier en tredvedoblet risiko for depresjon når krysspresset foregår over lang tid.

– Det er viktig for bedriften og den enkelte å tilstrebe en god balanse mellom arbeidsinnsats og arbeidstid, og legge inn hvile og restitusjon. Hvis det ikke er en balanse her, går det ut over både arbeidsinnsats og helse. Noen bedrifter er opptatt av det og legger forholdene til rette, de mener at «dette er vårt ansvar». Andre er mindre opptatt av det, og tenker kanskje at dette er noe hver enkelt må finne ut av selv.

– Årsaken til at noen bedrifter har mindre fokus på krysspress, kan være at det ikke er et primærfokus for virksomheten. Samtidig som de jo ønsker produktive arbeidstakere som yter godt i en presset markedssituasjon, kommer myke hensyn ofte i bakgrunnen. Det skyldes gjerne at de ikke evner å prioritere det, eller at de ser at de ikke har kapasitet til å følge opp.

Hardkjør

Thuen fremhever at en del bedrifter har liten respekt for grenser og kjører hardt for å nå målene sine.

– Disse bedriftene sender gjerne arbeidsrelaterte e-poster utenom arbeidstid og i helger og ferier. Mange undersøkelser viser at 50 til 60 prosent av bedriftene rapporterer at dette er ganske vanlig i deres bedrift. Hvis bedriften ikke har en klar policy, er det med på å gjøre disse grensene mer flytende. Alt handler om kultur og policy, for eksempel at man ikke tar kontakt utenom arbeidstid hvis det ikke er noe helt spesielt. Spørsmålet bedriften må stille seg, er om vi bidrar til krysspresset eller om vi lager tydelige rammer og grenser.

– IKT-baserte bransjer der mye foregår på nettet, er mer utsatte. Det samme gjelder bransjer med mange unge arbeidstakere. Da er det ikke bare bedriftene som er «problemet». De ansatte strekker seg gjerne veldig langt, uten at det er en sjef som signaliserer et ønske om dette. Mange har ambisjoner og prioriterer jobben høyt. Dette er også ofte bransjer som er lite preget av klar struktur, og der jobben er en lidenskap og en viktig del av identiteten. Dette i motsetning til for eksempel det offentlige, der man i større grad gjør jobben og er ferdig når man drar hjem.

Frode Thune.jpg

Organisasjonskulturen sentral

Ifølge Thuen kan bedriftene gjøre mye selv, og undersøkelser viser at mange bedrifter har gode, familievennlige tiltak.

– Det viktigste er imidlertid noe som oppleves som et diffust begrep – organisasjonskulturen. Det er der disse spørsmålene trer klarest frem. Hvem er vi, hvordan er vi og hvordan vil vi ha det. Tar man opp slike spørsmål i sammenhenger som for eksempel personalsamlinger og seminarer, kan bedriften skape en tilslutning til hvordan bedriftens kultur skal være.

– Mye handler også om fleksibilitet. Konkret kan dette være frynsegoder som fleksibel arbeidstid. Det gjør at folk som har forpliktelser utenom jobben kan håndtere dem, og dermed håndtere jobben bedre. Dette kan skje ganske uformelt, ved at for eksempel linjeledere har mulighet og myndighet til å finne en individuelt tilpasset ordning, for eksempel ved skilsmisse eller problemer hjemme. Dette er da tiltak som bare denne medarbeideren får. Ofte er det enkle ting, som fleksibilitet i arbeidsoppgaver, når man kommer og går og så videre.

– Det er interessant å sammenligne disse problemstillingene, som alle opplever i perioder, med rusproblemer, som bare de færreste sliter med. For sistnevnte har vi AKAN i arbeidslivet, som er et godt system med rutiner for å håndtere rusproblemer. Men det er i mye mindre grad struktur og system for familiære, personlige problemer som kan dukke opp i perioder, og som gjør at man ikke er like konsentrert, skjerpet og fokusert. Det er viktig at bedriften har fokus på å ta arbeidstakeren på alvor og at det kan være vanskelige perioder. At de ikke avviser det som arbeidstakerens problem.

Papirtiltak

Thuen påpeker at man i en velfungerende organisasjonskultur finner gode løsninger sammen med de ansatte og at de konkrete virkemidlene kommer av seg selv. Men da er det viktig at ledelsen bryr seg.

– Hvis man har tiltak på papiret, men ingen organisasjonskultur bak, er tiltakene lite verdt. Organisasjonskulturen sørger for at behovene blir tatt på alvor og at medarbeideren opplever å bli hørt og forstått hvis det er behov for individuell tilpasning i perioder. Dette er også noe som kan tas tak i under medarbeidersamtaler. Still gode spørsmål. For eksempel om det er noe i hjemmesituasjonen som gjør at det er vanskelig å yte maks på jobb for tiden, og hva bedriften kan hjelpe medarbeideren med. Er bedriften stor, kan det gjøres i arbeidsmiljøundersøkelser, ved å stille spørsmålet om hvordan krysspresset mellom arbeid og fritid fungerer for medarbeiderne, og hva bedriften kan gjøre for at dette krysspresset skal bli lettere å håndtere.

– Hvis toppledelsen ikke bryr seg, kan det være greit å synliggjøre gjennom sykefravær, hvis dette er uvanlig høyt for bransjen. Bunnlinjen er jo noe alle ledere forstår, så hvis man får redusert sykefraværet, har dette stor betydning. Forsøk å diskutere med toppledelsen og få til prøveordninger der dere kan sette større fokus på motsetningene mellom arbeid og fritid/hjem. Interessant nok er disse spørsmålene mye mer oppe i bedrifter der det er kvinner i ledelsen. De er mer orientert rundt disse tingene og er ofte mer oppmerksomme på dem enn menn.

– Merkeordningen «Great places to work» har kriterier som må oppfylles for at bedriften skal få en slik anerkjennelse. Bedriftene som scorer høyt på disse kriteriene, er jevnt over mer vellykkede enn tilsvarende bedrifter som ikke har denne sertifiseringen. Blant annet har de mellom 10 og 15 prosent høyere avkastning. Kjennetegnet ved slike bedrifter er at arbeidstakeren opplever å bli sett, verdsatt og behandlet som et individ, ikke bare én av tusen. De opplever fleksibilitet og imøtekommenhet. Derfor handler det om mer enn å bare si at det er viktig – erkjennelsen må tas videre slik at man implementerer en kultur som kommer til uttrykk i alle aktiviteter og deler av organisasjonen.

Bevisstgjøre arbeidstakere

Thuen poengterer at det også er viktig at arbeidstakerne bevisstgjør seg selv. Gjerne i møte med en bedriftskultur som utfordrer dem litt på hva de kan gjøre.

– Det er tross alt hver enkelt sitt ansvar å erkjenne om de lever et liv som er bærekraftig eller ikke. Hvis man jobber for mye, kan det føre til at helsen eller parforhold ryker, at man blir distansert fra barna og så videre. Men selv om det er en høy pris, er mange villige til å betale den for en karriere eller for at de skal gjøre det bra på jobben. Her må de bli utfordret på hvordan de kan finne en balanse så de ikke strekker strikken for langt. Sykdom, utbrenthet, skilsmisser og negative effekter for barna er alle konsekvenser som kan følge med.

– Dette er selvfølgelig en evig utfordring, særlig for menn, som har det mer i sin tradisjonelle kjønnsrolle. Men jo mer man har dialog om og fokus på dette på arbeidsplassen, i media og i det offentlige rom, jo lettere er det å få et korrektiv mot å bli altfor ambisiøs til en pris man ikke ønsker. En pris man gjerne skyver foran seg uten å ta den på alvor. Jeg treffer mange som er i den situasjonen der det har gått for langt og de har fått store problemer på hjemmebane og i egen helse.

Ledere utsatt

– Ledere og folk med ansvar er også ekstra utsatt. Lederne er ofte i skvis mellom toppledelsen og folkene under. Og i skvis mellom forventningene fra partner/barn og ønsket om å gjøre en god jobb. De blir ofte presset fra mange kanter i mange ulike sammenhenger. Hvis de ikke klarer balansen vil det ofte gå galt på den ene eller den andre siden. Enten mister de parforholdet og familien, eller så mister de forfremmelsen eller kanskje jobben. Det er et komplisert regnestykke.

– Men hvis man kan lage klare og gode avtaler med partneren og barna, så kan det være lettere å finne en god balanse. For eksempel at jeg jobber mye de to til tre neste årene, så vurderer vi situasjonen. Hvis man ikke avklarer og er bevisst, er risikoen stor for at man strekker strikken for langt. Noe av ansvaret er å ha en realisme. Hva kan jeg få til på ett år? Hvordan kan jeg prioritere både jobb og familieliv – eller må den ene få prioritet foran den andre i en periode? Hvis det rakner på den ene arenaen, gir det nemlig en spillovereffekt på den andre, ved at de virker inn på hverandre og forsterker. For eksempel viser min forskning at 25 prosent av de som går gjennom et samlivsbrudd, er sykemeldt i perioder etterpå. De har redusert produktivitet og konsentrasjon. Jo mer partene er innforstått med at sånn gjør vi det fremover, desto mindre belastning. Skaff deg ryggdekning hjemme eller på jobb om at sånn må jeg prioritere en periode, så har du større sjanse for å få kabalen til å gå opp, avslutter Thuen.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS / FOTO: ISTOCK.COM OG PRIVAT