Hva skjer med strategien når alt er digitalt?

– Alt går mye fortere nå. Studenter erfarer nå at det de lærte i markedsføringstimene sine det første året, er utdatert innen de avslutter studiene sine. Dette er noe alle må forholde seg til nå – utviklingen skjer fryktelig fort, spesielt innen teknologi. Dessuten er konkurransen blitt mye større – ikke bare globalt sett, men man ser stadig at større organisasjoner mye enklere kan gå inn i et for dem nytt marked og løse problemer med skikkelig kraft.

– Dessuten er det konkurranse fra mange nyoppstartede bedrifter, som gjerne løser problemer med et helt nytt tankesett, i tillegg til alle de eksisterende virksomhetene som skal fornye seg og være klare til å kaste seg rundt når den endringen skjer. I Norge er vi ofte veldig fokusert på vårt eget marked og en «sikker» økonomi, og blir tatt på senga når internasjonale aktører eller nyoppstartede bedrifter plutselig melder seg på. Mange er ikke klare verken teknisk eller organisatorisk til å raskt tilpasse seg endringer.

Øyna forklarer at noen bransjer har fått opp farten og rustet seg for det digitale, mens andre henger noe etter.

– Vi ser jo at noen bransjer er litt lenger bak i digitaliseringsløypa, som for eksempel byggebransjen. Det kan for eksempel måles på makronivå, at man ser på hvor mye de bruker på IT og teknologiinvesteringer i forhold til inntjening. Blant de som har gjort mye og fått opp farten, finner vi retail, varehandel, som Coop, Rema 1000 og NorgesGruppen. De har gjort mye for å automatisere og forbedre seg, selv om de har hatt sine ting å stri med. Generelt vil jeg si at de aktørene som blir presset av konkurransebildet, av tempoet og der hvor data er et kjerneaspekt, de har ofte kommet lenger.

– Vi må også ta hensyn til atferdsmønsteret. Facebook som kom i 2006, sliter nå med å være relevante. Pandemien endret også forbrukernes ønsker, hva de ønsket seg av produkter, og klimakrisen har også gjort at folk nå tenker seg om to ganger før de kjøper seg noe nytt. Mange slike ting har oppstått på kort tid, og man er nødt til å ta et aktivt valg om å forberede seg teknologisk og organisatorisk på at slike eksterne faktorer kan og vil dukke opp. Man må sette seg i førersetet med en gang fremfor å kaste seg på når reisen starter. Det er vel og bra å ha en grunnmur, men den må være fleksibel.

Øyna understreker at vi må tenke annerledes på hvilke tiltak vi setter i gang, nå som det meste er digitalisert. Og at strategien må gjenspeile hvilken virkelighet bedriften befinner seg i.

– Man ser ofte i toppledergrupper at ting bedrer seg, blant annet ved at lederne innen IT og digital utvikling sitter tettere på ledergruppene nå enn tidligere – og det er både bra og viktig. Og det står mer på topplederagendaen hvordan og hvor mye man skal investere i teknologi – at man må investere har blitt mer anerkjent. Men det er fortsatt mange toppledelser og styrer som sitter med et gap på kompetanse, og har en usikkerhet som det ikke er lett å vise utad i organisasjonen for å be om innspill. Det krever sin toppleder å ta det steget! Da setter man ofte i gang med en del initiativer for å ta igjen det etterslepet, men samtidig skjer det masse nybrottsarbeid på forretningssiden.

– Mange har en drive, innser at forretningsideen må endres, og setter i gang flere innovasjonsinitiativer. Samtidig tar man et kjempeløft på teknologisiden i tillegg – og så kolliderer ofte disse to tiltakene. På den ene siden starter man på teknologien og tenker at man må fornye seg og modernisere – men så gjør man det litt for frikoblet fra forretningsideen. Jeg har også sett mange eksempler på at IT-avdelingen blir koblet på altfor seint – plutselig må de få ut et nytt system som støtter opp om en ny tjeneste som IT-avdelingen knapt hadde hørt om. Jeg mener at avdelingene må jobbe mye tettere sammen – teknologien må være en integrert del av målsettingen. Mange virksomheter er vant til at hver avdeling skal kunne ha autonom styring, men i dagens stadig mer komplekse virkelighet er tverrfaglig samarbeid helt nødvendig.

Øyna trekker frem en studie fra amerikanske MIT (Massachusetts Institute of Technology) (se faktaboks, red.anm.) der de har definert et enkelt rammeverk for å vurdere bedriftens situasjon i dag og fire ulike retninger man kan benytte for å vurdere hva som kan være veien videre for å bli rustet for fremtiden.

– Hvis du er usikker på hvordan du skal gripe an strategien videre, er dette selvsagt veldig situasjonsavhengig, men først bør du finne ut om man har noen med kompetanse på dette internt, som forstår det digitale og smidig utvikling. Vi må ta i bruk de folkene vi har til vår disposisjon, og eventuelt gi noen av dem et mandat til å undersøke. I de mellomstore bedriftene trenger du noen nøkkelpersoner du kan stole på, og antagelig må du ta kontakt med en partner for å få hjelp.

– Er det snakk om en større virksomhet som skal snu det, må man kartlegge hva det er som kan ramme ditt selskap i et perspektiv på tre til fem år. Hva er det som truer mest der ute, og hvor dårlig eller god tid har du? Og i dette rammeverket finnes det ulike veier du kan ta fremover, som vist i studien fra MIT. Følger du denne modellen fremover, kan du lettere meisle ut strategien som blir riktig for bedriften din og den situasjonen den befinner seg i, avslutter Øyna.

…fokuserer både på sømløse kundeopplevelser og effektiv drift
…utvikler modulære tjenester gjennom en fleksibel arkitektur
…ser på data som en strategisk verdi og gjør dem tilgjengelig for alle ansatte
…er klar for å lede eller delta i et økosystem – samarbeider tett med partnere og forstår at man ikke kan løse alt selv
…gjør seg klar for stadig nye endringer gjennom å bygge kompetanse og skape en kultur for deling og kontinuerlig læring
 

Øyna forklarer at MIT har gjort en undersøkelse om hvordan selskaper forbereder seg for fremtiden, hvor det er delt inn i to parametere. Det er de som har gjort mye for kundeopplevelsene, og de som har jobbet med operasjonell effektivitet, deriblant teknologi og infrastruktur, men også effektivisering av arbeidsmåter. Begge aksene strekker seg fra tradisjonell til transformert, og selskaper som er tradisjonelle på begge, går i kategorien «Silo & Spaghetti».

De som har integrert kundeopplevelsen har gjerne ildsjeler som står på, men det mangler et operasjonelt grunnlag og vil neppe holde i lengden. Så har du de store selskapene som har industrialisert effektiviteten, vært gode på data og prosesser, men kanskje ikke gjort så mye for kundene sine. De er som tankskip godt i flyten, men vanskelige å snu. Det ideelle er de som har kommet langt på begge akser, og er klare for fremtiden. Hva det egentlig innebærer, avhenger litt av bransjen og hvor langt den har kommet, og hva kundene forventer av den. Men lista for hva som regnes som «klar» heves hele tiden, man kan ikke slappe av med en gang man har nådd målet. Man bør ha skissert opp flere forskjellige scenarioer på hvor din virksomhet befinner seg om fem og ti år, hvilke trusler som finnes og hvilke muligheter som kan dukke opp.

VEI NR. 1:
Må du bedre den operasjonelle effektiviteten for å være klar til å møte fremtiden? Dette er en prosess som krever mye arbeid og som tar tid. Men er det en stor og etablert virksomhet uten for mye økonomisk press på seg, og med en stor og trofast kundegruppe og nok av oppdrag til å holde deg flytende, så kan dette være riktig modell.
Har du valgt vei nr. 1, så er det naturlig å se på arkitekturen og prosessene i selskapet. Hva er de største hindringene vi står ovenfor for å nå målet om å være klar for fremtiden? Hvor er det størst sjanse for å få en mulighet vi kan utnytte?

VEI NR. 2:
De som er mye mer presset eksternt, som må skynde seg og som kanskje går konkurs om de ikke kjapt gjør noe med kundeopplevelsen først. Velger man vei nr. 2, dreier det seg mer om å forstå hele kundereisen og innse hvor våre kunders smertepunkt ligger. Igjen, se på barrierer og muligheter. Hva vil gi mest merverdi for kundene våre, hvor er flaskehalsene?

Uansett om man velger vei 1 eller 2, må man se på konsekvensene. Tar man vei 2, hva blir konsekvensen på teknologisiden? Og tar man vei 1, hvilke muligheter får man da på kundesiden? Man må integrere tankegangen, jobbe tett sammen på tvers av forretning og IT, og bygge en kultur for deling og kompetanseutvikling. 

VEI NR. 3:
Veldig mange virksomheter opplever at de må gjøre noe med begge parameterne og havner i en slags trappetrinnsmodell. Det kan være store konsern hvor de ulike avdelingene ikke har mulighet til å vente på hverandre, og hvor organisasjonen må se resultater før du kan ta neste investering.

VEI NR. 4:
For store selskaper med mye historikk og som utfordres av bransjeglidning og oppstartsselskaper, kan det være vanskelig å få til rask nok endring i den eksisterende organisasjonen. Slike selskaper velger gjerne å etablere helt nye enheter utenfor den eksisterende organisasjonen. En slik ekstern enhet får gjerne helt frie tøyler både med tanke på teknologivalg og forretningsmodeller og kan i noen tilfeller ha til hensikt å kannibalisere den eksisterende virksomheten.

En kombinasjon:

Store selskaper med ulike underavdelinger som har ulikt utgangspunkt og gjerne kryssende mål og prioriteringer, kan ha utfordringer med å enes om ett retningsvalg for hele konsernet. Men det å kombinere dette er kanskje det vanskeligste alternativet, for det må koordineres. Det viktigste er å ha et bevisst forhold til hva som må prioriteres for din virksomhet, og hvordan dere skal komme dit. Man må uansett snakke sammen. Og det er nok noe vi oppdager nå i kjølvannet av pandemien, hvor alle har vært på hjemmekontor og kun snakket sammen i avtalte Teams-møter. De mer tilfeldige samtalene ved kaffemaskinen kan være vel så viktige, og disse har det ikke vært så mange av de siste to årene. Vi har mistet noe der, selv om vi har vunnet mye i kostnader og effektivitet med hjemmekontor og digitale møter.

• «The phoenix project” av Kevin Behr, George Spafford, og Gene Kim – en roman som de fleste som har stått midt i en digital transformasjon og tilhørende internpolitikk vil kjenne seg igjen i.
• «Team topologies» av Matthew Skelton og Manuel Pais – en håndbok i hvordan organisasjoner bør rigge teamene sine, hva de bør jobbe med og hvordan de bør samarbeide for å oppnå best effekt.

Podkast:

• Her finnes det veldig mye bra internasjonalt, men det er færre norske podkaster som gir god innsikt i IT og digital utvikling i en forretningskontekst.
• Men «Smidigpodden» og «Digital forretningsforståelse» skiller seg ut her. Her kan du søke opp nesten hvilket som helst tema, og de har sannsynligvis laget en episode om det.

Tekst: Inger Lise Kontochristos    Foto: Marcus Tveit Karkash