Hvorfor feiler ERP implementeringer så ofte?

De siste tjue årene har jeg analysert og reflektert over forskjellige mislykkede ERP-implementeringer jeg har overtatt, inkludert de jeg har trukket meg fra. Jeg hevder ikke at jeg har noen fasit, men dette er min oppsummering og refleksjon slike prosjekter gjennom to ti år. Det å kunne forstå noen av årsakene til at ERP-implementeringer mislykkes, før en i det hele tatt går i gang med et implementeringsløp, kan i alle fall bistå i at organisasjoner kan redusere risikoen og sikre større suksess enn uten.

Generelt vil jeg si at for ofte tar ikke toppledelsen i virksomhetene som skal implementere et nytt ERP system, eierskap til selve ERP-implementeringen. Enhver toppleder må ta eierskap til en slik implementering, og dette er ikke noe vedkommende kan outsource, eller legge eierskapet til langt ned i organisasjonen. Dette betyr at en toppleder må sette av, og bruke nok tid for å bli tilstrekkelig informert til å ta viktige beslutninger om metoder, omfang, team, go/no-go-beslutninger, budsjetter, tidsplaner, og mye mer i forhold til ERP systemet som skal implementeres i virksomheten.

I denne artikkelen vil jeg reflektere over ulike årsaker til at ERP-implementering mislykkes.

En sentral erfaring gjennom de siste 20 årene med å lede ulike PMO kontorer (Project Management Office) eller prosjektkontor som skal implementere et nytt ERP, er svake prosjektteam uten mandat og styring. Dette er refleksjoner jeg gjør meg etter å ha tatt over flere skakkjørte prosjekter.

Refleksjon: Ofte er det ikke tildelt nok ressurser til prosjektet fra toppledelsen, og i tillegg har ikke kjerneteamet som er satt ned nok tid til prosjektet. Slike faktorer fører til at ting ofte går feil fra starten av.

For at en ERP-implementering skal lykkes, må organisasjonen være villig til å forplikte de riktige, og beste, medarbeidere til kjerneteamet under prosjektets varighet. Dette betyr at kjerneteammedlemmene vil bruke mesteparten av arbeidstiden på ERP implementeringen. En forutsetning for at de skal kunne klare å gjøre dette, ligger i at de må avlastes store deler av sine daglige arbeidsoppgaver. I praksis betyr dette at skal man lykkes, så kan en ikke bare legge digitaliseringsoppgavene med nytt ERP system på toppen av alt det andre de skal gjøre.

Dette krever planlegging. For å starte digitaltransformasjonen må prosjektledelsen og kjerneteamet utvikle en overordnet personalkapasitetsplan som frigjør nøkkelpersonell til å bli en del av et ERP-kjerneteamet. Min erfaring er at dersom virksomheten ikke evner å allokere ressursene sine riktig vil man mislykkes med ERP implementeringen. Videre må en slik overordnet plan inkludere krysstrening, der det er imperativt at kjerneteametsmedlemmer får avlastning på sine daglige arbeidsoppgaver av andre medarbeidere. I noen tilfeller må en til og med ansette flere heltids-, deltids- eller vikarer slik at kjerneteamets medlemmer kan avlastes.

Det er ikke bare fundamentalt viktig at toppledelsen støtter disse bemanningsbevegelsene, men også en grunnleggende faktor for å lykkes, at toppledelsen sørger for at dette blir gjennomført. Det handler om å se på ERP implementeringen som en transformasjonsmulighet og ikke en bemannings utfordring. Ja, det kan være en skummel tanke å trekke de beste medarbeiderne i organisasjonene fra sine daglige oppgaver og la de ta ansvar for ERP implementeringen, men en må ha tillit til at virksomheten vil fortsette som vanlig uten dem.

En av de fleste utfordringene jeg har sett opp gjennom de siste 20 årene er at ERP-prosjekter feiler nettopp fordi toppledelsen ikke er villig til å gi avkall på de beste, og riktige medarbeiderne til å bli med i ERP implementeringen. I flere tilfeller har jeg vært vitne til; «vi tar det som finnes tilgjengelig», i stedet for å allokere de beste, og riktige medarbeiderne. Noen ganger undres jeg på hvordan noen toppledere tenker. De forventer topp resultater, men de er ikke villig til å benytte sine beste medarbeidere til det viktigste prosjektet i virksomhetens historie. Det er tydeligvis logiske brister som en skarve ledelseskonsulent og Associate Professor ikke forstår. Når en virksomhet ikke er villig til å allokere sine beste medarbeidere til en ERP-implementering, blir også alt suboptimalt. Dette fordi de medarbeidere som ofte tildeles ikke har nok kunnskap og erfaring fra virksomheten. Når de skal rekonstruerte forretningsprosessene så skjer det ofte feil, ikke fordi at medarbeiderne gjør feil eller slurver, men fordi de ofte ikke innehar de riktige kunnskapene og ferdighetene. Det er med andre ord ikke disse medarbeidernes skyld, men toppledelsen som ikke har tilstrekkelig eierskap til prosessen, og ikke har vært villig til å allokere de riktige ressursene.

Siden et ERP-system handler om tverrfunksjonell forretningsprosessering, må alle kjerneteammedlemmene ikke bare forstå både sin egen avdelings prosesser, men også hvordan andre avdelinger opererer. De må med andre ord være out-of-the-box tenkere som er i stand til å definere nye og bedre forretningsprosesser på tvers av virksomheten.

Når en skal bygge et transformasjonsteam som skal lede et implementeringsløp for et nytt ERP system, må en begynne med å vurdere hvilke ferdigheter ulike kandidater til kjerneteamet må ha. I tillegg må en evaluere medlemmenes evner på tvers av flere dimensjoner. Herunder inkludert:

• Funksjonell avdelingskompetanse
• Tverrfunksjonell kunnskap om forretningsprosessering
• Grunnleggende ERP-konsept forståelse
• Grunnleggende datakunnskaper
• Dokumentasjonsferdigheter
• Kommunikasjons ferdigheter
• Tilpasningsevne, og vilje eller motstand til endring

Når teamet er etablert, må en fylle eventuelle ferdighetshull før man i det hele tatt setter i gang med å implementere et nytt ERP-system.

En annen refleksjon jeg har gjort meg gjennom de siste to tiår, har utgangspunkt i det forrige punktet. Jeg vil påstå at et annet vanlig ERP-problem at kjerneteammedlemmer ofte ikke har tilstrekkelig utviklet ferdigheter til å være i front av et ERP-løp. Det er viktig å utvikle og gjennomføre en tilpasset ERP-opplæringsplan som gir kjerneteamet ferdighetene de trenger for å lykkes. Hovedplanen bør, som et minimum, inkludere intensiv tilpasset opplæring i grunnleggende ERP-konsepter, og tilsvarende på selve ERP-programvaren. Jeg har personlig vært vitne til at hovedprosjektmedlemmer ikke har innsikt i, fått opplæring og kunnskap om, eller har forståelse for selve ERP-programvaren. Til tross for dette forventes det at de skal kunne gi råd til andre avdelinger. Derfor må man sørge for at opplæringen som gis kjerneteammedlemmene er(..) gode, og at de forstår prosessene og hvordan systemet virker slik at de evner å redesigne forretningsprosessene som må endres. I det lange løp er dette medarbeiderne som vil bli fageksperter og superbrukere i virksomheten, og som de andre i virksomheten vil henvende seg til for å få veiledning.

Som et utgangspunkt, er det på tide å ta frem kompetansegap-analysen for å bygge opplæringsplaner som viser hvilke områder som krever spesiell oppmerksomhet.

Mang en gang har jeg sett at ERP prosjekter ikke har hatt riktig mandat og styringsstruktur. For å maksimere sjansene for implementeringssuksess (og minimere sannsynligheten for å mislykkes i ERP-implementeringen), bør alle ERP-implementeringer bygges opp med følgende struktur:

En prosjekteier/styringskomité med et tydelig mandat bestående av toppledere som vil bli gjort ansvarlige for å sikre vellykket prosjektgjennomføring tilpasse ERP-implementeringen til virksomhetens strategi og mål.

Altfor ofte har jeg vært vitne til at ERP-implementeringen har vært ett eller annet sideprosjekt som ikke er koblet opp mot virksomhetens strategi og mål. Ergo så flyter det bare rundt og blir bare rot av det.

Et kjerneteam som skal redesigne virksomhetens forretningsprosesser, teste ERP-systemet og lære opp sluttbrukere i hvordan de skal bruke det.

Ofte har jeg også vært vitne til manglende forståelse hos toppledere for viktigheten av brukeradopsjon som er grunnleggende for at enhver virksomhet skal lykkes med et implementeringsløp av nytt ERP-system.

Programdirektør/prosjektleder som styrer løpet og holder prosjektet i tøylene slik at de leverer i henhold til tid, og på budsjett, ved å administrere oppgaver, leveranser, risiko og endring i samsvar med mandat fra prosjekteier/styringskomite.

Tekst: Glenn Hole, Ph.d. Transformasjons- og endringsleder., Associate Professor in Business & Digital Transformation, @Molde University College (bi.-stilling)
Foto: Istock.com og privat.