Trivsel betyr alt

I de aller fleste bedrifter er det ingen hemmelighet at dersom medarbeiderne trives, så gjør de en bedre jobb. 

– Jeg har i mitt arbeid alltid vært opptatt av dem som skal gjennomføre og realisere en strategi; ikke de som lager den. Det betyr ikke at jeg ikke er opptatt av lederne, men snarere at jeg er opptatt av å øke forståelsen av hva alle som jobber i en bedrift har behov for, dersom de skal yte godt over tid. I så henseende er det ingen forskjell på ledere, sekretærer og øvrige medarbeidere: Trives du ikke på arbeidsplassen din, eller ser du ikke poenget med den innsatsen du nedlegger, vil du ganske raskt gå tom. Ledere er ikke bare beslutningstagere, åpenbart, men også utøvere.

– I min doktorgrad så jeg på hvordan mestring og mening hadde innvirkning på evnen til å stå i, og løse, krevende militære oppdrag. Jeg fulgte en gjeng israelske rekrutter over noen år på veien fra å være surfere (faktisk) til å bli topptrente elitesoldater. De tekniske og rent militærfaglige aspektene hadde en betydning, men det var ikke der knuten i mestringsevnen lå. Den lå i to andre faktorer: Det sosiale, og selve meningen med det militære oppdraget. De måtte ha det hyggelig sammen, og de måtte forstå poenget med innsatsen sin. Resten var sekundært. Det er påtagelig i hvor stor grad det å ha den faglige kompetansen simpelthen ikke er nok. Vi må ha mennesker rundt oss som vi liker å samhandle med, og vi må se den større hensikten med innsatsen vår. Når de to faktorene er på plass, blir vi uovervinnelige og vi klarer å utnytte den kompetansen vi har, mye bedre. 

Skap rom for sense-making

Som kulturviter ser Røislien kultur overalt. Hun forventer ikke at alle skal ha det samme blikket på omgivelsene som hun selv har, men kultur må forvaltes profesjonelt, mener hun.

– I altfor mange bedrifter møter jeg en holdning der kultur sees på som et overskuddsfenomen, og ikke som et fagfelt. Skal en bedrift lykkes, må holdningen til selve feltet være tuftet på profesjonalitet.

– Jeg hører ofte folk si: «Her var det mye kultur» eller også motsatt: «Her er det lite kultur». «God kultur» er også et mye brukt uttrykk. Det er underlig. Det er ikke mer kultur på julaften enn på en mandag morgen på kontoret. Den er bare annerledes. Kultur er ikke et verktøy. Det er viktig å ta det innover seg, dersom en bedrift ønsker å ha en organisasjonskultur og et arbeidsmiljø som gagner bedriften. Årsaken til at jeg sier det, er enkel: Et verktøy kan du ta frem når du trenger det, og legge bort når du ikke har behov for det. Du kan velge deg hvilket verktøy du vil bruke til enhver tid. Slik er det ikke med kultur: Du kan ikke legge den bort, og du kan ikke velge hvilken kultur du vil ha.

– Det aller viktigste en bedrift må gjøre, er simpelthen å gi de ansatte tid og rom for å snakke sammen. Både om løst og fast, slik at det skapes et miljø med takhøyde og rom for meningsutveksling, men ikke minst om hva de forstår at de er med på å realisere. Det er utrolig hvor ulike virkelighetsoppfatninger ansatte går med, når man graver litt, selv om de arbeider side om side hver dag.

– Mitt viktigste råd til alle som vil lykkes med å utvikle og bevare en formålstjenlig bedriftskultur, er å sette av tid. Jevnlig. Helst en utvidet lunsj annenhver uke. Jeg vet at de fleste himler med øynene over det forslaget. Så ofte! Men, dere skal se hvilke resultater det gir! Tilbyr du rommet til sense-making, er det som å strø magisk pulver over en avdeling. Du vil også se at sykefraværet går ned, at de ansatte begynner å trene mer, le oftere, og få bedre psykisk helse.

Hanne_Roislien_2.jpg

Ta hele samtalen

Hvordan kan ledere jobbe med å tydeliggjøre hvorfor man gjør det man gjør – og ikke minst hvor man skal?

– Hold opp et speil og se hva dere har å jobbe med. Hvor stor er avstanden mellom hvor dere er og hvor dere ønsker å være? Da tenker jeg ikke på bunnlinjen, men på den menneskelige kraften i bedriften. Hvis du vil til Mars, må du se hvilke grep du må ta for å komme deg dit. Det nytter ikke bare å peke på Mars, hvis beholdningen din ikke tar deg lenger enn til Sinsenkrysset.

– Mange bedrifter er relativt flinke til å kommunisere hvilken vei de ønsker å gå. Det er derimot altfor mange som samtidig ikke tar seg tiden eller bryet med å gå sin nåværende kultur nærmere i sømmene. Alle vil ha et godt arbeidsmiljø som fremmer gode resultater og tiltrekker seg nødvendig kompetanse. Men, dersom det finnes for eksempel en sterk «skyggeorganisasjon» eller er holdninger og atferdsmønstre som hindrer en god utvikling, vil ingen strategi kunne røske tak i det. Når jeg sier det, pleier jeg å få til svar: «Ja da, det vet vi». Og det tror jeg på. Jeg ser bare altfor sjelden at det realiseres i praksis.

– De bedriftene som lykkes, tar hele samtalen – både kommuniserer hvor de vil, bruker tid på å la hver avdeling få tid til å se sin plass i det store bildet, og samtidig er ærlige på hvor de står . Det er utrolig hvor stor respekt arbeidsmiljøer har for dem som skaper dårlig stemning rundt seg. Med det mener jeg at det ser ut til å sitte langt inne å sette en stopper for sterke skyggeorganisasjoner eller sette negativitetsspredere på gangen.

Vi trenger tid og ærlighet

Ifølge Røislien er det tre ting som kan gjøre det utfordrende: Tid, selvforståelse og erkjennelse. Det er vanlig at ledelser mener de har vært tydelig i strategien og målsettingen. Det er også vanlig at ansatte sier at de både har lest og forstått hva som blir sagt til dem. Men, når man begynner å grave, viser det seg jevnt over at det skorter litt på erkjennelsen, forklarer hun.

– Hvordan vi forholder oss til tid, og hvor ærlige vi er med oss selv, er egentlig den avgjørende vektstangen med tanke på kultur. Jeg møter altfor ofte et syn på kultur som noe som skal skape god stemning, og der samtale om kultur gjerne kobles sammen med et avbrekk fra «ordentlige» arbeidsoppgaver. Det er å gjøre seg selv en bjørnetjeneste. Vi mennesker mestrer alt, men vi trenger tid til å forstå, tid til å erkjenne, og tid til å lære. Og: vi må være ærlige med hva vi tåler, hva vi vil og hva vi kan være med på. Det kan være at endringer som en bedrift forventer, strekker grensene dine for hva du selv kan eller ønsker å være med på. Og det er helt greit! Men å late som at du er med på noe du i praksis ikke er, er ødeleggende for alle. Også deg selv. 

– Jeg har i livet mitt tilbragt betydelig tid i konfliktsoner. Er det en ting jeg har lært, er det hvor sterke vi er, når vi ser en mening med det vi gjør. Og hvor svake vi er uten. På et tidspunkt jobbet jeg i krigen i Irak. Til og med jeg lærte meg å skille mellom lyden av ulike typer våpen, og på hvilken avstand de ble avfyrt. Jeg er fra Lillehammer. Avstanden til Baghdad er ganske enorm, og jeg hadde ikke akkurat mye erfaring med verken våpen eller krig eller lidelse før jeg dro til Midtøsten. Men, det er utrolig hva man mestrer, hvor godt man kan sove om natten og hvor mye energi man har, dersom noe oppleves som meningsfullt. Jeg har opplevd mer elendighet enn de fleste forhåpentligvis skal, men i sin rette sammenheng er vi alle tilpasningsdyktige og utholdende. Jeg har tross alt oppsøkt krigssoner selv, og ikke snublet inn i dem.

«God» kultur er relativt

3Hanne_Roislien.jpg

Røislien forteller at hun naturligvis leser mange tidsskrifter og bøker om organisasjonskultur, og at det er ett ord som kommer igjen og igjen, og det er ordet: God. Kulturen må være god, lederne må være gode, de må lage gode strategier og fremme gode miljøer.

– Jeg er ikke noe begeistret for ordet. Det betyr ingenting. Hva er en god kultur? Hva som er godt og hva som er dårlig, er avhengig av hva du ønsker å oppnå. I Norge var vi ivrige tilhengere av håndhilsing, og svært skeptiske til kulturer som ikke strakk ut hånden og så deg i øynene. Og så kom Covid-19 og vi begynte å kløne med dulting med albuer og hæler. Men da var vår argumentasjon mot håndhilsing «god» og «fornuftig» og de som ikke håndhilste, men la hånden på hjertet, hadde dårlig kultur. Det er interessant. Jeg har en venn som ble kastet ut av en internett-kafe i Kairo, fordi han ble anklaget for å se på porno – men han leste Dagbladet. Hva vi mener er «godt» og «dårlig», er avhengig av ståsted.

– Det er slik i bedrifter, også. Noen steder er en kultur preget av en holdning om behovet for å være dynamisk, fleksibel og individuell. Andre steder er det behov for å tenke kollektivt, konserverende og langsomt. Mennesker har ulike behov for forutsigbarhet, for eksempel. Det glemmes ofte i store endringsprosesser. Du kan ikke forvente at en som har hatt samme stilling i 20 år, plutselig skal bli dynamisk og endringsvillig, fordi en bedriftsledelse lanserer en ny strategi.

– Jeg har jobbet noen år nå i Cyberforsvaret. Det er en spennende arbeidsplass, med store omveltninger, stor geografisk spredning og stor variasjon i kompetanse, bakgrunn og leveransekrav. Hvordan skaper man en god organisasjonskultur i en slik bedrift? Som kulturviter fikk jeg muligheten til å gjøre en omfattende kartlegging av hva slags holdninger, verdier og fellesskapsoppfatninger som preget organisasjonen i et prosjekt vi kalte KULT2020. Hensikten var å skape grobunn lokalt i utviklingen av et bedre arbeidsmiljø for alle; å bidra til å utvikle en felles identitet; og, å heve kunnskapen om særpreget ved Cyberforsvarets organisasjonskultur. Det i seg selv var å ta syvmilssteg i utviklingen av en felles organisasjonskultur. Alle elsker å vite mer om seg selv, og for å utvikle gode fellesskap er det helt avgjørende. I alle fellesskap vokser det frem antagelser som fremstår som sannheter: «Vi er jo sånne som…» Men, vi skal ikke synse oss frem til hvem vi er. Vi må vite, avslutter Røislien.

Fallgruver i arbeidet med å fremme trivsel

  • Det at noe er sagt, betyr ikke at det er forstått, og i hvert fall ikke at det er erkjent.
  • Det å unnlate å grave i hva folk sier, og hva de faktisk mener. Det er ofte betydelige gap. Alle vil effektivisere, men hva om det betyr at du gjør deg selv eller dine metoder overflødige?
  • Erkjenn at vi mennesker har et helt grunnleggende behov for å forstå spillereglene for arbeidshverdagen. Blir vi utrygge eller ikke forstår vår egen rolle, går vi i baklås. Det er dypt menneskelig, men likevel lett å glemme i en hektisk arbeidshverdag.

Røisliens 5 beste tips for å lykkes

  • Søk kunnskap om nåværende kultur
  • Sett av tid til erkjennelse og sense-making
  • La hver avdeling se sin plass i det store bildet
  • Sett negativitetsspredere på gangen (lettere sagt enn gjort)
  • Skap rom for den gode samtalen – det er en vanesak og krever kontinuitet

Om Hanne Røislien

Jobb: Forsker og rådgiver i Cyberforsvarsstaben.

Utdanning: Doktorgrad i religionshistorie om mening og mestring i krevende militære operasjoner i det israelske forsvaret.

Erfaring: Har de seneste årene jobbet betydelig med effektrealisering av omstillingsprosesser, da med fokus på organisasjonskultur og ansattes mestringsevne. Har lang internasjonal erfaring fra både forskningssektoren og humanitært arbeid. Kultur, mestring og motivasjon i omfattende endringsprosesser er et gjennomgangstema i hennes virke. Hun snakker flere språk og er tilknyttet flere forskningsinstitusjoner og tenketanker, eksempelvis Center for Strategic Studies i Washington DC, US Naval War College og «Grey Zone» ved Universitetet i Tromsø. Har tidligere jobbet for FN i Irak og Kuwait, og Institutt for Fredsforskning (PRIO).

Tekst: Cecilie Hals Hammernes   Foto: Mathilde Nicoline Bergersen