Vi har alle våre uvaner og dårlige sider, men hvordan kan dette påvirke våre medarbeidere?

- Vi jobber på daglig basis med å forstå den relasjonelle dynamikken på en arbeidsplass. Denne dynamikken kommer til syne i samarbeid, ledelse og medarbeiderskap, og det er kvaliteten på denne som preger trivsel så vel som resultater og prestasjoner, forteller Tone Rose Gjøvik Todalshaug. Hun er organisasjonssosiolog med spesialistkompetanse innen konflikthåndtering, coaching, motivasjon og krysskulturell kommunikasjon, ved HR Norge.

Hun kan fortelle at flere undersøkelser gjort av blant annet Global Employee and Leadershop Index, som i Norge gjennomføres av HR Norge og Ennova, viser at nærmeste leder oppgis som en av de hyppigste årsakene til mistrivsel, demotivasjon og sluttårsak.

- Den gode nyheten er at nærmeste leder også oppgis som en avgjørende kilde til motivasjon, mestring og mening, sier hun.

Irritasjonsmoment 1: Utydelig ledelse

Ledelse er en balansekunst, og mange ledere sliter med å finne en god balanse mellom styring og frihet under ansvar, og særlig den norske lederstilen kritiseres iblant for å være sterk på det siste, og svak på det første.

- Blant annet ser vi at mange norske medarbeidere etterlyser hyppigere og tydeligere tilbakemeldinger. Forklaringen på at dette nedprioriteres av ledere kan være flere; som tidsnød, kompetanse, personlighet og kultur.

Videre forteller hun at vi i Norge er sterkt likestiltsorienterte, så det kan oppfattes som unaturlig og ubekvemt av både leder og medarbeidere å spille ut rollene sine fullt og helt, der lederen setter retningen, og medarbeideren setter fart.

- Resultatet blir en utydelig lederstil som skaper frustrasjoner hos medarbeidere som lurer på hva lederen egentlig vil. En utydelig lederstil er ofte velment, men basert på resultatene i GELx 2015, Global Employee and Leadership Index, kan det virke som om medarbeiderne opplever det som feilslått. En utydelig leder får frustrerte medarbeidere som tviler, nøler og utsetter.

Irritasjonsmoment 2: Ledere som ikke evner å formidle endringskrav på en troverdig og oppriktig måte

- Endringshastigheten tiltar stadig, og en leder som informerer sine ansatte for lite og for sent, mister både tillit og troverdighet.

Den lite informative lederatferden er ekstra uheldig i perioder med store markeds- og strukturendringer, der organisasjonen er fullstendig avhengig av å ha en robust ledelse og lojale medarbeidere.

- Endringer bør formidles og forklares i god tid; ingen liker å bli tatt på sengen. Ledere som opptrer transparent, entydig og oppriktig, får medarbeidere som kjenner seg ivaretatt og respektert. Disse medarbeiderne vil møte endringer med krummet nakke, det ekstra giret og vil strekke seg litt lenger, forteller Todalshaug.

Irritasjonsmoment 3: Når lederen går foran med et dårlig eksempel

Det kan være frustrerende for dine medarbeidere dersom du som sjef ikke går foran med et godt eksempel. Om du unnlater å rydde møterommet etter deg, forlater møter for å svare på telefonen eller om du stadig avbryter andre, er dette noe som blir lagt bedre merke til som sjef, enn om du var en annen medarbeider.

Feil, forglemmelser eller uvaner vi ville oversett fra en sidestilt kollega kan fort frustrere oss om det er sjefen selv som bryter «uskrevne lover».

- Dette handler om synlighet, og det handler om forventninger til lederrollen. Vi forventer at lederen går foran med et godt eksempel.

 

Hovedansvaret ligger på deg

Hovedansvaret for å skape den gode relasjonen, miljøet og kulturen ligger hos deg som leder. Du er kapteinen på skipet; ansvarlig også når du ikke er tilstede.

- En leder som erkjenner og aktivt påtar seg et slikt kapteinansvar, vil lytte aktivt til både støttespillere og annerledestenkende, for på denne måten sikre at du er i takt med medarbeidernes opplevelser av hverdag, rutiner, krav og behov.

Å tenke over hvordan du som leder påvirker dine medarbeidere, både på godt og på vondt, er svært viktig for både egen og de ansattes trivsel.

- Dårlig ledelse kan punktere både lagmoral og lagånd, og i verste fall føre til uønsket turn-over, sykemeldinger og høyt konfliktnivå.

Utvikling og forbedring

- Om vi er ledere eller medarbeidere, eller begge deler, så er det ingen store forskjeller i behovet for å stadig lytte til tilbakemeldinger, speile oss i andres respons og reaksjoner, også utvikle og forbedre oss derfra.

Å «snappe opp» hva andre kan oppfatte som irriterende eller plagsomt ved deg som leder, er gull verdt for din egen utvikling. Kun ved å lytte og å være oppmerksom, kan vi forbedre oss til det bedre.

- Resultatene avhenger av at viljen til å stadig lære, er der, sier Todalshaug.

Ikke bare sjefen som irriterer

Om du etter å ha lest denne saken og sitter igjen med en følelse av å være til irritasjon for dine ansatte, kan du trøste deg med at du sannsynligvis ikke er det eneste irritasjonsmomentet i deres arbeidshverdag.

En undersøkelse gjort av det svenske eiendomsselskapet VasaKronan hvor 2036 svensker mellom 18-68 år som arbeider på kontor har svart, viser at det finnes flere ulike faktorer som kan lede til irritasjon for ansatte.

Selv om undersøkelsen er rettet mot hva ansatte irriterer seg over når det kommer til sine kolleger, kan de fleste ta til seg det undersøkelsen viste.

Undersøkelsen viser at ansatte irriterer seg mest over kolleger som:

  • Har negativ holdning til jobben (48%)
  • Ikke gjør rent etter seg på toalettet (42%)
  • Smisker med sjefen (33%)
  • Ikke leverer resultater (33%)
  • Grupperer seg mot andre (31%)
  • Prater høyt i telefonen (25%)
  • Lukter svette (23%)
  • Prater høyt (21%)
  • Aldri roser andre (16%)

Så selv om du er lederen og ikke en kollega, kan det med andre ord være lurt å tenke over både holdning, snakkevolum og hygiene - både personlig og etter toalettbesøk.

Test deg selv: Er du en irriterende leder?

Still deg selv disse spørsmålene:

  • Lar jeg folk snakke ferdig?
  • Gjør jeg som jeg sier?
  • Står jeg for verdiene?
  • Tar jeg ansvar, også når det stormer?
  • Avstår jeg fra å lete etter syndebukker når noe går galt?
  • Behandler jeg alle likt?
  • Gir jeg folk en sjanse?
  • Liker jeg mennesker?

Dersom du har svart «ja» på de første syv spørsmålene, er du svært nærme lederidealet. Har du færre enn tre «ja» på disse syv første, vil jeg si at litt påfyll innen både leder- og selvutvikling kunne gjøre deg godt. Svarer du derimot «nei» på spørsmål nummer åtte, vil verken kurs eller kompetansetiltak kunne forandre på det faktum at en lederrolle ikke er noe for deg.

Leserne forteller; disse lederne gikk oss på nervene:

Heidi (42): En tidligere, kvinnelig sjef ledet et team på seks personer. Den ene, en ung mann, ble favorisert. Hun kunne ikke ta noe av det jeg sa for god fisk før hun hadde sjekket med ham om han var enig, og det var bare ham hun holdt øyekontakt med på team-møtene. Toppen av kransekaken var da jeg ikke fikk lov til å sette opp den siste ferieuken min før han hadde bestemt seg for når han ville ta ferie. Alle merket favoriseringen, og alle ristet på hodet av det. Han var ikke den dyktigste av oss, men desidert den mest sjarmerende.
Lars (28): Jeg jobbet tidligere på et sted som utplassert via NAV. Sjefen der var virkelig irriterende; hun lovte meg arbeid etter endt utplassering, men det kom aldri - til tross for at jeg virkelig stod på for bedriften. Den ene gangen jeg, som absolutt aldri var borte fra arbeid ble syk, tvang hun meg til å stille opp likevel. Hun fortalte at dersom jeg var for syk til å arbeide, ville hun nekte å gi god attest for det arbeidet jeg hadde gjort.
Anita (26): Jeg hadde en sjef i like over et halvt år, som en nærmest kunne sammenlignes med en diktator. Han pirket på absolutt alt og alle, og om ting ikke ble gjort på hans måte ble du skjelt ut - ofte foran kundene. Han trakk de han ikke likte i lønn, og betalte aldri overtid. Når han skulle forklare en arbeidsoppgave kunne han forlate rommet midt i en setning, for så å bli sint dersom du ikke hadde oppfattet hva han mente. Jeg vil virkelig anbefale alle som har en slik sjef, om å dra umiddelbart. Slike mennesker drar deg ned, og sliter deg ut både fysisk og psykisk.
Helge (28): Ene firmaet jeg kjørte for tidligere, hadde en ekstremt hissig leder. Han ringte og maste på sine medarbeidere konstant, og ingenting var bra nok for ham. En gang holdt jeg på å bli klemt mellom lastebilen og en komprimator, men da jeg ringte for hjelp lo ham bare av meg, og jeg måtte ordne meg ut av knipen på egenhånd. I tillegg har jeg, et par år senere, fremdeles ikke fått min siste utbetaling fra ham. Denne sjefen er per dags dato skyldig meg 20.000 kroner som jeg vet at jeg aldri vil se snurten av.

 

Tekst: Lizbeth Iren Sæther Osnes Foto: Sverre Chr. Jarild/Lysbordet