Involver medarbeiderne i levende strategiplaner

Trude Falck Bjånes, fasilitator, lederutvikler og gründer av it’s timeout, forklarer at når du er involvert i prosessen, så har du større forståelse og eierskap, du føler at du er en del av helheten, og det er lettere å ha et perspektiv når du kjenner og jobber mot misjon og visjon. Når du skjønner hvorfor du skal gå på jobb, hva dere sammen skal skape ut over det å tjene penger, hvordan og kan være med å påvirke, er det mer gøy å gå på jobb, mener hun.

– Min erfaring når det gjelder strategiarbeid, er at enkelte ledere ikke alltid vet hvordan de skal få det til. Det kan være de mangler rammeverk eller en metode for å sikre involvering. Noen ledere sier det er vanskelig å håndtere ulike roller. De skal involvere medarbeidere i strategiprosessen, selv være fasilitator og i tillegg være en del av gruppen som skal levere innhold. Utydelighet i rollene kan fort bli en utfordring. Jeg erfarer også at hvis ledergruppen ikke er enig om retningen, så er det vanskeligere for mellomledere å ta eierskap og sikre involvering i sine team. Forankring og eierskap på alle nivåer er ofte lettere i ord enn i handling.

– En annen utfordring jeg ser, er at en del ledere har en tendens til å bruke altfor lang tid når de skal lage strategiplan. Jeg har møtt virksomheter som har holdt på i opptil to år med dette. En leder trakk stolt opp siste SWOT-analysen. Den hadde mange bulletpoints og ble laget for fire år siden. Noen virksomheter ender opp med 60 siders strategidokument. Så går hverdagen, og det blir bare liggende som et dokument mange hadde hørt om, men ingen hadde sett.

Falck Bjånes forteller at hun selv og kunder bruker kjente verktøy som PESTEL og SWOT-analyser, Business Modelling Canvas, i strategiprosesser. Det kan gjerne være mange innspill som kommer opp. Det viktige er å åpne opp, ha dialog, lukke og prioritere de viktigste av de viktige områdene som er gjeldende for neste periode.

– Jeg er opptatt av å være tydelig på hva man mener med sin visjon og misjon. Min erfaring er at det er klokt å ha fire til fem overordnede strategiske fokusområder. Da har man gjerne ett som handler om penger eller vekst, ett om kunder, ett om produkt og tjenestene man tilbyr, ett om folkene i organisasjonen og ett om bærekraft eller samfunnsansvar. I min egen virksomhet står det ikke bare vekst eller penger, men litt mer forklarende eksempelvis at vi skal ha vekst gjennom samskaping. Og for at vi skal ha vekst, så må vi jobbe daglig for å få til samskaping med ulike leverandører.

– I it`s timeout AS skal vi være modige og litt motstrøms. Og med det vet jeg at jeg må være oppdatert og våge å teste nye arbeidsmetoder og former. Samtidig når alle går digitalt, så tar vi også frem penn og papir. Eller inviterer kunder til hundre prosent Teams- og PowerPoint-frie møter – de gode møtene rundt bålet eller peisen.

– Jeg og flere med meg liker å kalle det levende strategiplan. it`s timeout sin strategi oppdateres, justeres og refokuseres tre-fire ganger i året. Personlig foretrekker jeg at strategiplanen som styringsverktøy oppsummeres visuelt og lett forståelig på en side. Og så bør den være synlig og aktivt tilgjengelig i hverdagen. Jeg oppfordrer ledere til å vise vei i hverdagsledelsen og sikre at medarbeiderne blir begeistret og strekker seg litt ekstra for å levere på felles strategiplan – hver dag.

For å få teamet du leder til å fungere på en god måte, enten dere jobber med strategi, kultur, verdier, spilleregler og handlingsplaner, må det ligge tillit i bunn, presiserer Falck Bjånes.

– Grunnfundamentet i enhver relasjon er tillit. Tillit for meg og tillit for deg er ikke det samme. Så det å ta deg tid til å finne ut hvordan man skal jobbe med å styrke tilliten, må være på plass før man kan håndtere å ha nødvendig takhøyde for uenighet. I team med høy tillit kan du innrømme feil og be om hjelp. Der er det lettere å akseptere spørsmål og feedback. Inviter derfor teammedlemmene til å dele hva de legger i tillit. Snakk om hva de trenger for å gi og ha tillit i teamet. Spør hvordan dere kan styrke tilliten i teamet. Når du er trygg og du kan vise deg som den du er, at det er lov å rekke opp hånda og si at dette forstår jeg ikke, da er det mye lettere å få til takhøyde for å håndtere uenigheter.

– Flere team jeg jobber med nå, sier at de trenger å se på tillitskontoen på nytt etter en tid med pandemi og hjemmekontor. Jeg har jobbet mye i høst med restarting av team, og en av de første tingene vi går gjennom, er å se på «hvor står vi nå, og hvor skal vi, hva tar vi med som ny læring og hva kan vi la ligge?» – og så snakker de om tillit. Jeg har vært i mange team som sier «hos oss har vi tillit til hverandre, den er på topp!» Men jeg har aldri opplevd et team hvor det ikke har vært mer å gå på. Tillit er litt som en sparekonto; det tar tid å bygge opp, og det er fort gjort å rive ned. I noen team erfarer de at det har skjedd noe med tilliten til hverandre under pandemien.

– Du må våge å stille spørsmål med etablerte sannheter. I team hvor det er takhøyde for å utfordre og være uenige, erfarer jeg at det er mer livlige møter. Det å utfordre hverandre på roller, atferd og holdninger og tillate nødvendig uenighet, tror jeg er viktig for å få til både endring og innovasjon og de virkelig gode samtalene. I de teamene hvor det er takhøyde for å være uenig, opplever jeg at man drøfter de viktige tingene og utnytter hverandres ferdigheter og kompetanse.

Falck Bjånes mener at hvis du vil sikre engasjement blant medarbeiderne dine, er du nødt til å involvere.

– Det er viktig å sette av tid til for eksempel å fysisk være til stede for å kjenne på dynamikken som er mellom mennesker, men òg for å lage nye praksiser og få opp ideer og engasjement. Sett derfor opp samlinger og få frem hvilke saker dere ønsker stort engasjement rundt. Hvor er det dere legger ned tid og setter av tid?

– Min tilnærming som leder og konsulent er at man ikke skal gjør det for vanskelig. Hvis dere har et 40 siders strategidokument, som få er involvert i, så vil mange medarbeidere lure på hvor deres plass og bidrag er. Jo enklere visuelt sett en plan er, desto lettere er det å minne hverandre på å trene i hverdagen. Mange ledere trenger å være mye tydeligere, tidlig nok, til å forvente at vi trener på hvordan vi leverer. Strategier og verdier er bare ord inntil lederne viser vei, involverer og hver enkelt setter handling bak ordene.

– For noen år tilbake var det en som skulle levere på verdien «make it easy». Han brukte å få 15-20 minutter til å presentere og oppdatere ledergruppen på ledermøter. Han pleide å skrive alt han tenkte i PowerPoint, og endte ofte opp med en haug med foiler, og rakk aldri å bli ferdig. Han bestemte seg for å trene på verdien «make it easy», og satte seg et mål om å ta ned antall foiler fra 40 til 5. Og fordi han gjorde det på fem foiler, så var han mye bedre forberedt og fremstod også mye mer inspirerende. Grunnen til at det funket, var fordi det var forventet at han trente på å levere og å sette handling bak verdien i hverdagen. Det var også da forventet at lederen gav feedback og sørget for å vise vei og holdt fokus på kontinuerlig læring. Jeg mener at mange ledere har mye å gå på når det gjelder å holde visjon og misjon, strategi og verdier levende og være enda mer bevisste og få med seg folkene i den retningen man ønsker å gå – hver dag.

I det øyeblikket du sikrer og får forpliktelse, så er det mye lettere å samle teamet og holde hverandre ansvarlige, hevder Falck Bjånes.

– I team hvor man unngår å ansvarliggjøre hverandre, hvor det for eksempel ikke er tillit i bunn og hvor det er lavt engasjement, der ser man stadig uenighet om standarder. Ofte holder de ikke frister, og de tenker at middels er OK. Mens i de teamene hvor tilliten er på plass, hvor det er takhøyde for å være uenige, hvor folk er involverte, inkluderte, engasjerte og vet felles retning, så er det lettere å få folk til å forbedre seg. Der er det greit å utfordre, til å ha gode holdninger, til å justere atferd og også til å gjøre seg trenbar både i medarbeiderskapet og lederskapet. Jeg erfarer også at det i disse teamene hersker respekt for det de har avtalt, og folk gir tilbakemelding til hverandre, også på det som ikke blir levert, i tillegg til at de ofte heier på og roser hverandre.

– Vi mennesker har en naturlig tendens til å ta vare på oss selv før andre. Veldig ofte tenker vi «jeg og meg og min avdeling» fremfor «vi og vårt og helheten». Og hvis det blir for mye av det over tid, er det vanskelig å vokse, og man kan fort miste ansatte. De som fokuserer, involverer og inkluderer i felles retning, de beholder sine gode folk ved å evaluere og synliggjøre hva de får til. De har fokus på lag og lagspill fremfor enkeltpersonene. Helheten vil alltid være viktigere enn den enkelte avdeling eller enkelte medarbeider. Alle er viktige, men helheten vil alltid trumfe, avslutter Falck Bjånes.

• Du blir for involvert og evner ikke å løfte blikket og være en god fasilitator.
• Du tror du involverer, men så ser ikke medarbeideren noe av involveringen eller retningen i det man gjør i det daglige.
• Du har ikke riktige og smarte verktøy.
• Du aksepterer ikke at andre har annen kunnskap, andre perspektiver eller erfaringer.
• Du tenker at det er ledelsen som kan og vet alt om strategi, og når medarbeiderne har fått dette presentert en gang eller to, så vet de jo hva de skal gjøre.
• Du er uenig eller «skinnenig» i overordnet strategi, du nikker og sier at du er enig, men i hodet og hjertet så er du ikke det.
• Du våger ikke å be om hjelp.

• Inviter medarbeiderne til å være med å bidra til å forstå hvor vi står i dag og hvilke rammer og trender som påvirker oss. Inkluder de i hva, hvordan og hvorfor visjon, misjon og fokusområder.
• Våg å være tydelig tidlig nok til hva som forventes – også til holdninger og atferd som del av kulturen hos oss.
• Sikre at det er en «rød tråd» fra virksomhetens overordnede strategiplan og til den enkelte medarbeider, uansett hvor i organisasjonen en bidrar.
• Få en annen i organisasjonen eller en ekstern til å lede enkelte prosesser, slik at du som leder kan være mer tilstede.
• Lag gode møtearenaer som er tilpasset hva dere faktisk skal gjøre. Lag nye arenaer for gode samtaler, for å eksperimentere. Involver medarbeiderne i hva som er hensiktsmessig å snakke om på for eksempel driftsmøter, strategimøter, eksperimenteringsmøter, læring og deling av feilmøter eller kollektive feedbackmøter? Hva er riktig og viktig å ha på agenda på de ulike arenaene? Hva er hensikten med å bidra på de ulike arenaer? Ønsket resultat? Hvilke roller forventes det at vi har eller tar på de ulike arenaene? Hvilke spilleregler gjelder? Hvem trenger å være med og når?
• Hver dag vær bevisst og tenk at i dag, som leder, skal jeg vise vei, stå til tjeneste og fortelle en liten historie eller gi en tilbakemelding om noe som omhandler vår visjon, misjon, strategi, handlingsplan, kultur eller verdier.

De siste årene når jeg har jobbet med strategi, har jeg brukt visuell fasilitering der jeg tegner for at det skal være lettere å huske og lettere å prate om ting. Flere ledergrupper og organisasjoner tar i bruk illustrasjoner når de jobber med strategiplanen sin, kultur og restart av teamet. De som gjør dette, gjør det fordi at det skal være lettere å huske og se og forholde seg til i hverdagen. Og så er det morsommere og noen ganger enda tydeligere enn bare masse tekst, grafer og bulletpoints.

Tekst: Cecilie Hals Hammernes      Foto: Annika Berg, Studio Himmelgaard