Jobb- og rolleanalyse – et ofte undervurdert steg i ansettelsesprosessen

Singstad har utviklet det han kaller diamantmodellen (se modell, red.anm.) som er en rollebehovsanalyse bygget som en relasjonsmodell med en oppskrift på hva man bør vektlegge. Han forklarer at funksjonsanalysen, den øverste halvdelen av modellen, handler om hva jobben skal inneholde. Denne delen har tre hovedelementer. Den nederste delen av modellen er kompetanseanalysen, altså hva søkeren må oppfylle. Kompetanseanalysen har også tre hovedelementer. Singstad vektlegger at alt henger sammen med alt – og alt påvirkes av alt.

– Hvis de tre øverste punktene (funksjonsanalysen) utgjorde en kleshenger, så ville kroken i toppen henge i formålet – det som er utgangspunktet for bedriftens eksistens. Hvorfor gjør bedriften det den gjør, altså hva er hensikten, eller visjonen? Nå denne hensikten forstås, er det lettere å sette gjennomtenkte mål og kartlegge hva som skal oppnås med denne stillingen. Når målet er tydelig definert, så kan jeg lettere se hvilke oppgaver som må gjøres for å oppnå dette målet. Så dette handler rett og slett om å identifisere hensikten med denne ansettelsen og stillingen. Og vi må ha verdisettet tydelig i dette bildet. Mange synes at dette bare blir tøv – at verdier er bortkastet tid, at vi heller burde fokusere på det vedkommende faktisk skal utføre i rollen. Det er jeg uenig i.

– Når målet er tydelig og klart, kan jeg få kartlagt hva er det som må gjøres av oppgaver, gitt rammebetingelsene, for å oppnå nettopp det vi har satt oss som mål for stillingen. Dette kan vi kalle trinn to i analysen (til høyre, red.anm.). Før jeg kan finne riktig person, må hva denne stillingen innebærer være helt tydelig definert. Her kan man også se på om noen av disse oppgavene kan løses av andre ansatte i selskapet, noe som kanskje endrer hele stillingen slik at man søker etter en annen person enn først tenkt. Det å definere disse oppgavene etter hvert er faktisk den enkleste delen av denne prosessen, fordi når du har definert tydelig hva det er du skal oppnå, så er det lettere å se hva som må gjøres. Men ha i bakhodet hele tiden at dette ikke gjøres i et vakuum, det er en del rammebetingelser som må tas hensyn til.

– Og da er vi over i trinn tre i funksjonsanalysen (til venstre, red.anm.) – er det mulig å gjennomføre dette? Er det mulig å gjøre det vi sier at vi skal? Er det mulig å gjøre de oppgavene vi har definert i rollen, gitt de rammebetingelsene som ligger til grunn for det? Er det økonomi til det? Får jeg den hjelpen jeg trenger? Har jeg mandater?

– Når jeg har gjort unna funksjonsanalysen, altså definert hva som er formålet med ansettelsen, hvilke konkrete mål vedkommende skal oppnå, hvilke oppgaver rollen består av, og hvorvidt rammebetingelsene understøtter eller begrenser, går jeg videre til kompetanseanalysen (den røde delen nederst, red.anm.). Da begynner jeg å se på hvem som skal gjøre dette, og hva som kreves av vedkommende.

– For det første må vedkommende ha kompetanse til å gjøre det. Men det alene er ikke nok. Jeg intervjuer stadig unge mennesker som kan ha bommet på utdannelsesvalg. Så selv om det på papiret kan virke som at stillingen er riktig for dem, så har de egentlig ikke lyst til å holde på med det vi spør etter. Motivasjon må vi jo ha med oss. Du må ville gjøre disse oppgavene over tid. Dette er det de to første elementene i kompetanseanalysen handler om – har vedkommende kompetanse nok, og er vedkommende motivert for jobben?

– Det siste leddet i analysen har som utgangspunkt at det ikke hjelper både å ville og kunne, hvis de ikke er egnet til rollen. Alle faktorene henger tett sammen med hverandre. Du kan for eksempel se på hva en er egnet til å gjøre, opp mot rammebetingelser, om de passer inn i arbeidsmiljøet og sånne ting. Disse tre røde er uløselig knyttet til hverandre, og samtidig påvirkes de alle av faktorene på funksjonsanalysenivået.

Singstad forklarer at det kan være en del potensiell feilnavigering i denne prosessen som gjør at det svikter når man skal ansette en ny.

– Det første som slår meg, er kartleggingen av rammebetingelsene, altså om noe er «mulig å gjøre», og hvorvidt vedkommende faktisk passer inn i rollen, altså er «egnet til å gjøre», med denne informasjonen kartlagt. Dette gjelder spesielt når vedkommende både «kan gjøre» (har riktig kompetanse) og «vil gjøre» (er motivert). Disse to faktorene påvirker de andre momentene i relasjonsmodellen mer uforutsigbart enn de andre. Både den som ansetter og den som ansettes står i fare for å bomme fordi det sviktes på helhetstenkningen – altså det å ta alle momentene i betraktning som like viktige. Svikter ett, svikter alt.

– Det kan også være at en person både kan og vil, men så skorter det på «mulig å gjøre» på grunn av rammebetingelsene. Vi må så klart være ærlig rundt det som handler om opplæringsmuligheter. Vi skryter gjerne på oss ting som vi kanskje ikke greier å holde. Det kan være spesielle forhold, spesielle ansvarsforhold, ikke avklarte fullmakter eller mandater/rettigheter.

– Det kan være noe så banalt som det fysiske arbeidsmiljøet; inneklima, dårlig stol, ikke heve/senke-pult, lysforhold – altså små irritasjonsmomenter. Veldig ofte tenker vi ikke på viktigheten av slikt i hverdagen. Vi er gjerne husblinde og tenker at slikt ikke er avgjørende. Kanskje tenker vi at det viktigste er at vi skaper verdier, at vi når de målene vi har satt oss. Vi skaper jo ikke verdier i et vakuum, det kreves at vi fyller en del forutsetninger for at vi skal klare det. Derfor er rammebetingelsene mye viktigere enn det vi holder dem frem for å være.

Singstad forklarer at man ofte nevner personlighetstrekk i en annonse, og at dette ikke alltid fungerer etter hensikten. I tillegg mener han mange har for strikte kriterier for å velge kandidater, spesielt i dagens stramme arbeidsmarked.

– Når det gjelder personlighetstrekk, har folk gjerne en tendens til å forstå eller lade begreper forskjellig. Vi tillegger av og til de begrepene vi bruker ulik verdi: utadvendt – innadvendt – strukturert – fleksibel. Da må vi være bevisst på hva vi spør etter – og ikke minst hvorfor. Jeg kan beskrive en arbeidsoppgave, og ut fra den vil man naturlig kunne fordre at den ansatte i et tenkt eksempel bør arbeide strukturert. Gjennom å utfordre til å løse en case som ligner et scenario i den faktiske jobben, kan vi avdekke hvorvidt kandidaten faktisk innehar den egenskapen vi anser fordelaktig. Da kan vi identifisere den «strukturerte» vi eventuelt er ute etter. Jeg anbefaler å sløyfe personlighetstrekk i utlysningen med mindre du kan forklare hvorfor du ber om det.
– Når det er et stramt arbeidsmarked som nå, kan det også tenkes at du er nødt til å bare ha noen med tilstrekkelig motivasjon og som er egnet til jobben, og så må du heller lære dem opp i «kan gjøre», altså heve kompetansen hos dem. Det er også klokt å vurdere kapasiteten i eksisterende arbeidsstokk før en eventuelt ansetter en ny person, også av andre årsaker, for det kan jo hende at det sitter en eller flere på nabokontorene som hadde vært mer enn villig til å ta på seg enkelte av oppgavene som var tiltenkt den nye – i tillegg til de oppgavene vedkommende allerede gjør. Vi har alle oppgaver som vi vi finner mer motiverende å utføre enn andre, og andre igjen som vi gjerne skulle delegert videre. Ideelt sett kan vi se på muligheten til å omrokere litt i teamet, slik at alle har en overvekt av de oppgavene vi finner både givende og interessante.

– Med andre ord kan det være en tanke å ha mer flytende stillingsinstrukser, istedenfor å bli for bundet opp i dem. Vi har som regel mer å gå på enn det vi tar ut av kapasitet i hverdagen. Så hvis vi både finner motivasjon til å gjøre ting som er litt utenfor den opprinnelige stillingsinstruksen, i tillegg til det du allerede finner motivasjon i, og luker vekk det som er mindre kjekt, da kan det være en hensiktsmessig øvelse å gjøre. Det ideelle ville være å få sydd sammen et team hvor det finnes noen som kan bekle alle rollene og oppgavene med et positivt fortegn. Da får vi sykefraværet ned, vi får bedre kultur internt, og vi får en gladere stab, avslutter Singstad.

Les alle deler i rekrutteringsveileder her! 

• Bedriftsøkonom med tilleggsutdannelse innen salg og marked, coaching og kommunikasjon
• Jobberfaring fra varehandelen, media, bedriftsrådgivning, bemannings- og rekrutteringsbransjen (20 år) og over 20 år som leder fra ulike sammenhenger

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Odd Arne Nomedal, Fotofabrikken.