Jobbarkitektur – grunnmuren for et mer effektivt HR

– Her kan en god jobbarkitektur bidra med å gi oss svarene. Jobbarkitektur er, enkelt forklart, en datastruktur som inneholder innsiktsbasert informasjon om hva som skal til for å levere godt i en rolle eller stilling, hvilke kompetanser og personlige egenskaper som skal til for å lykkes, hvilket ansvar og jobbinnhold og hvor kompleks stillingen er. Jobbroller er organisert inn i familier, og basert på jobbinnhold, ansvar og kompleksitet i rollen er det mulig å sette et nivå på rollen som kan benyttes til å sette riktig lønnsnivå, for eksempel ved rekruttering. Informasjonen eller innholdet i de ulike elementene av datastrukturen baserer seg på forskningsresultater, innsikt og benchmarking. Dette gir verdifull innsikt basert på informasjon samlet inn fra et stort antall tilsvarende roller fra mange virksomheter globalt. Det gir HR et godt innsiktsbasert grunnlag for beslutninger.

– Dette er også datastrukturen HCM-systemer som SuccessFactors og Workday bruker som logisk struktur for å implementere og ta i bruk mye funksjonalitet og utnytte mulighetene disse løsningene har. For eksempel kan jobb-beskrivelser genereres basert på informasjonen som ligger i jobbarkitekturen, prosessen med oppdatering av jobb-beskrivelser kan bli digitalisert og jobb-beskrivelsen vil bli automatisk oppdatert når du starter i en ny stilling. Strukturen gir et felles språk for å beskrive jobbinnhold, ansvar, personlige egenskaper og kompetanser på tvers av forretningsområder. Dette legger til rette for å gjøre gode analyser for hele organisasjonen, og kan styrke bemanningsstyringen på både operativt og strategisk nivå. Datastrukturen er nødvendig for å digitalisere HR-prosessene og sikre at vi opparbeider oss gode data over tid som vil danne grunnlag for gode analyser og innsikt i egen virksomhet.

Haugstad forklarer at denne datastrukturen er kompleks og at styrkene ligger i den kvalitative informasjonen som ligger i strukturen.

– Dette bidrar til at HR kan jobbe mer forretningsorientert og innsiktsbasert. Det muliggjør effektivisering og digitalisering og alle prosessene langs ansattreisen, og det etableres et felles språk som sikrer at både ansatte og ledere kjenner seg igjen i de ulike prosessene. Det legger til rette for effektivisering og bedre innsikt. Ulempene er at det er ressurskrevende å implementere, det krever riktig bruk og god forvaltning for å sikre at tilgjengelig informasjon er oppdatert og relevant over tid. Hvordan rammeverket for datastrukturen bør bygges, avhenger av hva man ønsker å bruke dette til, så det er viktig å ha dette avklart og forankret før start av implementering

– For oss har det vært viktig å bruke tid på utvelgelsesprosessen samt det å finne leverandører som har jobbarkitektur som bygger på ledende global praksis, og som er basert på forskning og erfaringsbasert innsikt og analyser av data fra et stort antall ansatte. For eksempel at det kan vise til kvantitative analyser for hvilke kompetanser og egenskaper som gir suksess i de ulike rollene. Strukturen gir også innsikt til hvilke karriereveier som er mest vanlig gitt rollestrukturen. Den kan også vise hvilke kompetansegap som må fylles for å utvikle seg fra en rolle til en annen. Flere av leverandørene kan ha forslag til konkrete kurs, bøker og andre utviklingsaktiviteter som vil være med på å fylle gapene. Jeg vil også legge til at enkle verktøy for tilgang til oppdatert innhold er viktig.

Vi har tidligere selv satt opp en enkelt jobbarkitektur bestående av jobbfamilier og roller som vi benyttet i vår implementering av SuccessFactor, forteller Haugstad.

– Dette var en krevende prosess, og strukturen mangler kompetanser og ansvar knyttet opp til de ulike rollene, og det ligger ingen strukturert leveling i modellen/rammeverket. Vår erfaring fra dette arbeidet er at en struktur uten kompetanseelementet og definisjon av jobbinnhold, ikke gir oss den nytteverdien vi trenger for å videreutvikle HR-prosessene våre innen kompensasjon, rekruttering, talent og karriere. Strukturen har også begrensninger innenfor analyse. Videre er det krevende å videreutvikle og forvalte et eget utviklet rammeverk. En annen svakhet er at et eget utviklet rammeverk ikke inneholder innsiktbasert eller forskningsbasert informasjon som sier noe om hva som skal til for å oppnå suksess i de ulike rollene.

– Etter en grundig vurdering og evalueringsprosess har vi nå besluttet å velge en ekstern leverandør i stedet for å videreutvikle det vi har. Med det får vi et standardisert rammeverk, og så kan vi skreddersy innholdet for enkelte roller og familier ved behov. Det blir enklere å vedlikeholde og oppdatere rammeverket basert på endringer i markedet og hos oss.

– Kompleksiteten i strukturen og det å sikre at forretningen, ledere og ansatte kjenner seg igjen og ser nytteverdien, er nok en av de største utfordringene. Det samme gjelder det å sikre at jobbarkitekturen holdes oppdatert og brukes riktig etter endt implementering. Det å etablere en felles struktur og språk på tvers av ulike forretningsområder er utfordrende, og endringsledelse er en viktig del av implementering og må få riktig fokus og prioritering fra start. Det finnes flere tilbydere av standardiserte rammeverk tilpasset ulike bransjer. Disse kan tilpasses og skreddersys behovene til den enkelte bedrift.

– For at en jobbarkitektur skal gi verdi over tid, må den være robust, fremtidsrettet og fleksibel innenfor gitte rammevilkår. Det er en fordel at den er uavhengig av organisering og at kompetansekravene bygger på innsikt og erfaring: «What good looks like». En jobbarkitektur kan struktureres på ulike måter. Utfordringen ligger i å utforme en logikk og sette riktig granulering som er tilpasset behov. Dette krever at man har erfaring med liknende prosjekter og kan støtte seg til verktøy og forskningsbasert informasjon. Derfor vil det å knytte til seg en ekstern leverandør være en fordel. Flere av leverandørene av jobbarkitektur tilbyr også løsninger som gjør det enklere å forvalte strukturen og sikre at innholdet er oppdatert og at innholdet gjenspeiler endringer i markedsutviklingen.

Basert på vår erfaring fra tidligere utvikling og implementering av en jobbarkitektur, har vi lært at det er viktig å være bevisst på at å implementere en jobbarkitektur krever bred involvering både fra forretning, HR og IT (HR Tech), fastslår Haugstad.

– Prosjektressursene må bli fristilt fra andre oppgaver for å sikre en god gjennomføring og ikke minst kompetansebygging. God kompetanse om bedriftens HCM-løsning og HR-prosessene er viktig, og ressurser som kjenner forretningen, er et must. Derfor må ressurser fra både forretning, HR og IT sitte i prosjektgruppen. Det som også er avgjørende, er valg av leverandør. Bruk tid på å sette dere inn i markedet og sikre en god utvelgelsesprosess. Definer hva som er viktig for dere og bruk utvelgelsesprosessen til å gjøre en god evaluering av de ulike løsningene som er på markedet. Dette sikrer at den leverandøren som velges, er rett både med tanke på prosjekt og fremtidig forvaltning, samtidig som det bygges kompetanse internt som er verdifullt når det gjelder prosjektgjennomføring og fremtidig bruk.

– Jobbarkitektur kan brukes til mye, for eksempel kompensasjons- og belønningsprogrammer, karriereveier, rekruttering, bemanningsstyring med mer. Så vit hva din bedrift skal bruke det til og hvordan effektene skal tas ut. Da blir det enklere å gjøre de riktige valgene og sikre valg av rett leverandør ut ifra definerte behov.

– En av leveransene fra prosjektet må være å gi innspill til forvaltningsstruktur og sikre at denne blir iverksatt i linja, for å sikre at jobbarkitekturen holdes oppdatert og gir verdi over tid. Riktig balanse mellom standard og skreddersøm er også viktig. Det skal være skreddersøm nok til å gi verdi, og enkelt nok slik at det ikke krever for mye manuelt arbeid for å holde det oppdatert, avslutter Haugstad.

• Ha en realistisk tidsplan.
• Ha fokus på at dette er en modningsreise, endringsreise og ikke bare et IT-prosjekt.
• Bruk tid på valg av leverandør.
• Kjenn dine/bedriftens begrensninger.
• Keep it simple, bruk standard så lenge det gir verdi.
• Bruk den tiden som er nødvendig for å implementere dette, sikre at det er forankret og anvendbart.

• Et felles språk for bemanning og kompetanse som gjør at vi kan rapportere og ta faktabaserte beslutninger på tvers av forretningsområder.

• Styrker strategisk og operasjonell bemanningsstyring ved å kvantifisere samlet bemannings- og kompetansegap innenfor forretningsområder og på tvers av DNB basert på roller eller kritisk kompetanse.
• Legger til rette for at medarbeiderne kan ta ansvar for egen karriere og utvikling ved å synliggjøre mulige karriereveier og vise kompetansekrav for roller.
• Grunnlag for bedre styring og utøvelse av lønnspolitikken og kontroll over lønnsglidning.
• Kan forenkle arbeidet rundt arbeidsgivers aktivitets- og redegjørelsesplikt.
• Jobb-beskrivelser for alle ansatte.
• Grunnlag for å standardisere og digitalisere HR-prosesser.

Tekst: Cecilie Hals Hammernes  Foto: Privat