Kritikk på feil måte

– Tenk at du selv er i en samtale med lederen din, der 98 prosent av samtalen handler om ros og hva du har gjort bra, og 2 prosent om hva som ikke er godt nok. Hva tar du med deg ut av samtalen? De 2 prosentene. Det nytter ikke at lederen din har fortalt deg at du egentlig gjør en god jobb. Jeg har selv vært i situasjoner der jeg har fått masse ros, og så kom det et par stikk til slutt. Det er dette du husker.

– Hvis du skal gi konstruktiv feedback, og hvis den skal være effektiv slik at de ansatte oppfatter den riktig, så må kritikken skje umiddelbart. «Det du sa underveis i møtet, det var som å stikke hull i ballongen på energien i det møtet». Da skjønner jeg det med én gang, og jeg kan relatere til situasjonen. Ofte får man kritikk via noen andre. Hvis ikke den er konkret, og lederen er vag på hvem som skal ha sagt ting, så forenkler mottakeren og tenker at det ikke har så mye å si. Vi mennesker er eksperter på å forenkle, særlig når det er uklart hva det egentlig handlet om.

Kjenn konteksten

Iversen poengterer at hvis du skal kritisere noen, må du sørge for at du kjenner hele konteksten. Det holder ikke at du har fått beskjed om at vedkommende ikke presterer, eller at du ser på tallene at resultatene ikke er gode nok.

– Du må kjenne hele historien bak hvorfor ting ble som de ble. Kanskje medarbeideren har gjort en heroisk innsats, og at alternativet hadde vært en katastrofe. Noen ganger kan resultatet skyldes at produktet er dårlig, men at medarbeideren gjør en solid innsats og har unngått et mye verre resultat. Så finn ut under hvilke forhold vedkommende utfører jobben.

– Du kan også gi positiv kritikk, både god og dårlig. Skal feedbacken være god, så må den være spesifikk. Gå tydelig inn i hva som skjedde, vis at du har forstått det, og gi konkrete eksempler på hva som kanskje ikke nådde helt opp til standarden. Vage hentydninger gjør som sagt at folk forenkler, og da mister det hele effekten.

Feedforward

Iversen viser til en studie fra Canada der ordet feedback ble byttet ut med ordet feedforward. Det handler rett og slett om å bygge på styrkene, i stedet for å forsøke å fjerne svakhetene. Iversen forklarer at vi da tar tak i noe personen er veldig flink til, eller noe som har gått bra, og gjenskaper slike situasjoner. Å fokusere på styrkene kan enten gjøre at svakhetene forsvinner eller at de ikke blir så viktige. Han mener også at det er kunst å ta imot kritikk.

– Ofte må vi lære å ta imot, og ikke bare gi kritikk. I dag er det mye snakk om curlingforeldre, som ikke bare syr puter under armene på barna sine, men som får ungdom som hele tiden har blitt fortalt hvor flinke og spesielle de er. Disse ungdommene er ikke vant til å håndtere kritikk. Når de kommer ut i arbeidslivet, blir de en av mange, og er ikke bare omgitt av mennesker som vil dem godt. Det skaper mye frustrasjon! Undersøkelser viser at såkalte «millenials», eller Generasjon Y, er minst fornøyd i arbeidslivet. Dette er en oppvoksende generasjon som ikke er vant til å ta imot kritikk.

– Ofte tar ansatte ting personlig, fordi de ikke er vant til å håndtere tilbakemeldinger. Begge parter må sette forventninger i forhold til hverandre. Det er mange organisasjoner og ledere som ikke er tydelige på hva de forventer av en rolle. Når vi ansetter personen, er det fort gjort at vi gjør rollen interessant og overselger den. Vi er ikke tydelige på hva vi venter av resultater og prestasjoner etterpå. På et tidspunkt vil ledernes forventninger som de ikke har kommunisert til medarbeiderne, og medarbeiderens faktiske atferd, kræsje. Medarbeideren vil tenke at dette har jeg ikke fått beskjed om. Mange ganger er lederens holdning at «Vi venter og ser hvordan det går». Når du så endelig sier fra, vil gapet mellom hva medarbeideren har gjort hele tiden og hva lederen forventer, være veldig stort, noe som skaper konflikt.

– Det handler også om timing. Det ideelle er å gi kritikk umiddelbart etter at noe har skjedd, og at lederen har observert situasjonen. Og ta ikke opp de store sakene fredag ettermiddag, eller like før du skal ta ferie. Da blir det liggende og gnage. Ikke utsett kritikk til i siste liten. Har du tenkt å si noe som skal få den ansatte til å foreta endringer og du planlegger å gjøre det på fredag, ja, da kan du vente til mandag. Det du har sagt, blir bare hengende, og det er ingen mulighet til å diskutere det i løpet av helgen.

Forventningsavklaring

Iversen understreker at lederen også må tenke på hvordan de ansatte opplever kritikk. Hvis den gis på feil måte, vil de føle at det ligger vikarierende argumenter under.

– Hvis man skjønner kritikken og den er spesifikk og konkret, så er det lettere å ta den inn over seg enn hvis ting er pakket inn i bomull. Når man bruker ordet kritikk høres det negativt ut, men det kan være en konstruktiv tilbakemelding. Hvis den er spesifikk og timingen er riktig, er det mye lettere å komme gjennom skallet på medarbeideren.

– Ingen medarbeidere går rundt og har grunntanken om at jeg skal gjøre en dårlig jobb. Har du det som menneskesyn som leder, stiller jeg spørsmålstegn ved om du bør være leder. Alle har som mål å gjøre en god jobb, og arbeidsgiver/leder skal legge forutsetningene til rette for dette. Kanskje sliter vedkommende med å skape resultater og dette skyldes ting vi har ansvar for som arbeidsgiver. Da er det bedre å spørre hvordan vi kan løse dette. I det fleste tilfellene kan dette løses på en god måte.

– Det er avgjørende med en god forventningsavklaring. Vi må snakke sammen, se hverandre. Hvis forventningene ikke blir kommunisert, gir lederen kritikk som den ansatte ikke skjønner. Medarbeideren på sin side må kunne si at jeg skjønner ikke hvordan jeg skal gjøre denne delen av jobben, og at jeg trenger hjelp.

Ineffektiv ros

Iversen forklarer at å bruke våre evner, kunnskaper og erfaringer, er noe som motiverer oss og driver oss.

– Motivasjon kan uttrykkes med begrepene «ability, motivation, opportunity». Disse tre kan du skru på for å få en medarbeider som presterer godt. Du motiverer ikke en person til å skape gode resultater ved å gi dem masse bonuser, det kan faktisk virke mot sin hensikt. Bonus gir et individfokus. Skal du ha bonus, bør du gjøre den til en teambonus.

– Ros fungerer på samme måte som kritikk, hvis rosen er lite spesifikk og ikke treffer deg i nuet. Ros tre måneder etterpå er ikke ektesendt og blir dermed ikke ektefølt. Rosen må være spesifikk og gis i rett tid. Ros fra kolleger føles mer ekte enn ros fra lederen, så hvis bedriften har en kultur for at medarbeiderne er flinke til å gi ros til sine kolleger, så løfter det mer. Å bli anerkjent av kolleger betyr mye for folk. For eksempel at du er en fagperson og det er en på samme faglige nivå eller høyere som sier at du gjorde en utrolig god jobb på prosjektet dere begge var involvert i.

– Ulempene med kritikk og ros fra leder er at mange ikke vet hva medarbeiderne driver med. Vær spesifikk, og delta i det folk gjør. Og gi rosen umiddelbart. Ros to uker etter at medarbeideren har slitt vettet av seg for å nå et mål, fungerer ikke. Den seieren har vedkommende feiret for lenge siden. Gi heller ikke ros ved at du sier at «det var sånn jeg ville gjort det selv, også!» – da dreier du fokus over på deg selv og fjerner det fra saken og medarbeideren.

Andre virkemidler

Iversen legger vekt på at det er andre virkemidler som bør vektlegges i motivasjonsmiksen. Blant annet mener han at folk slutter hvis de mangler faglige utfordringer – og at lønna i disse tilfellene ikke spiller den største rollen.

– Innhold i jobb, og faglig utvikling og muligheter trumfer lønn, som har en kortvarig varmende effekt. Det samme gjelder hvis kompetansen og lønna ikke henger sammen. Lojale medarbeidere som blir lenge i et firma, blir ofte hengende etter lønnsmessig. Det bør finnes et system for å rette opp slike skjevheter.

– Et annet populært virkemiddel er medarbeidersamtalen. Men denne avholdes ofte for sjelden. Slike formelle arenaer, der vi «tar det opp i neste møte om to måneder», har begrenset effekt. Snakk heller sammen der og da. Hvis den ansatte gjorde noe bra på fredag, så si det til vedkommende på mandag. Da er timingen god.

– Å vise tillitt og gi frihet under ansvar er et veldig effektivt virkemiddel. Lederne må ikke være redde for å ta risiko. Medarbeiderne kommer aldri videre om de ikke gjør feil. Slipp dem løs og test hvor langt de kan gå. Si at de har ansvaret, men at de kan komme til deg om det oppstår problemer. Ikke detaljstyr beskrivelsen av hva de skal gjøre, da blir det kontroll.

– De største løftene i en medarbeiders karriere kommer ofte når vedkommende får store oppgaver og føler seg et nummer for liten. Gjøres det feil, kan medarbeideren reflektere over dette sammen med lederen. Siden alt ikke er kontrollert, må medarbeideren lære å ta risiko og tørre å gjøre feil, så lenge det ikke er samme feil flere ganger. Når du blir vist tillit, får du troen på deg selv, og du står stødigere på egne bein, avslutter Iversen.

Tekst:Inger Lise Kontochristos / Foto: Sverre Chr. Jarild.