Kultur spiser digitaliseringsstrategi til frokost

– Vi ser at mange som setter i gang digitaliseringsprosesser, har en tendens til å starte i feil ende gjennom at de mest fokuserer på verktøyene og teknologien, og ikke så mye på hvorfor vi gjør dette, hvordan det vil påvirke menneskene og hva slags ny adferd den nye teknologien vil kreve. Hjerneforskningen viser oss at vi mennesker i utgangspunkt er motstandere mot endring, og om vi ikke ser verdien av en endring og er usikre på hvordan den vil påvirke oss, har vi en tendens å fortsette å gjøre ting som vi alltid har gjort. I de mest vellykkede digitaliseringsprosessene ser vi at lederne kommuniserer klart hvilke endringer de skal gjøre, hvorfor, og hva de faktisk vil innebære for medarbeiderne, arbeidsprosesser og kulturen. Lederne som legger like stor vekt og verdi på menneskene og kulturen som på teknologi og verktøy, er de som lykkes best.

– Hvordan skal vi forberede medarbeiderne på det vi skal i gang med? Mange lurer blant annet på om de klarer å mestre det nye, og hvordan det vil påvirke jobbene deres. Noen er også redde for at den nye teknologien vil ta jobbene deres fra dem. Derfor er det lurt å ha en åpen og empatisk dialog med medarbeiderne før man starter: hvordan kan vi jobbe annerledes og bedre, hva skal vi bruke teknologien til i arbeidshverdagen, hvordan vil dette kunne bidra positivt i jobbene våre, hvordan kan dette hjelpe oss nå målsettingene våre raskere, hva kan vi lære, og hvordan kan vi tilpasse kulturen vår så dette blir en naturlig, integrert del av måten vi jobber på? Vi må ikke digitalisere bare for digitaliseringens skyld, men gjøre det for å endre og forbedre arbeidsprosesser, hjelpe folk jobbe mer effektivt og skape bedre resultater, og kunne lære nye ting og vokse underveis. Vi må altså snakke om målsetting og menneskene først – og så om løsningen, i form av nye digitaliseringsprosesser, etterpå.

Day forklarer at forskning og erfaring viser at det finnes en del grunnleggende kulturelle faktorer som gjør medarbeidere mer åpne for endring, engasjerte og skaper høypresterende team.

– Det mest grunnleggende er at de skjønner hvorfor de er der og hva de er der for å gjøre, at de føler tilhørighet og del av en identitet og at det er stor grad av tillit mellom medarbeidere, team og ledere. Det å føle mening med det vi gjør er et grunnleggende menneskelig behov, og her opplever jeg at mange ledere har et stort potensial i å være tidligere på hva selskapet eller teamet deres er her for å gjøre og hvordan den enkelte medarbeider spiller en viktig rolle i selskapets suksess.

– Jeg har faktisk vært i møter med toppledere som ikke har klart å forklare for meg hva de er der for å gjøre som selskap uten å famle med noen ark eller lete etter en powerpoint med ferdige statements fra markedsavdelingen. Jeg pleier da si at om ikke de kan formulere formålet med selskapets eksistens, hvordan tror de da medarbeiderne deres klarer skjønne hvorfor de kommer på jobb på morgenen?

– Det andre er tilhørighet og identitet. Vi har et stort behov for å føle tilhørighet til andre mennesker, det er biologisk programmert i oss og påvirker veldig hvordan vi føler oss. Det er derfor viktig at man som team blir bevisste sin felles identitet og en følelse av å være del av noe større enn seg selv, å være del av et fellesskap. Den tredje fundamentale byggesteinen for gode, engasjerte og endringsdyktige organisasjoner er at man føler seg psykologisk trygg i jobben sin, har gode, tillitsfulle relasjoner med de man jobber med, føler at man kan være seg selv, at man blir sett, respekt og hørt. Tillitsbaserte kulturer frigjører menneskers arbeidsglede og endringsevne, gjør at man kan ta raskere – og bedre beslutninger og bevege seg fortere som organisasjon. Noe som er avgjørende i den digitale tidsalder.

Day understreker at holdningene til medarbeiderne er en annen viktig faktor i en velfungerende teamkultur – vi snakker da om det relativt kjente begrepet «growth mindsets» basert på Carol Dwecks forskning. Annicken bruker begrepet i en noe utvidet forstand.

– Du kan velge hvordan du ser på ting, hvordan du reagerer på dem. Du kan selv velge om du er en del av problemet eller en del av løsningen. Tillit og andre faktorer kan ta tid å bygge, men egne holdninger kan medarbeiderne selv ta eierskap til. Holdninger blir dermed avgjørende i en digitaliseringsprosess. Hvordan møter folk endringene? Ser de på det som en trussel eller som en mulighet? Noen vil krysse armene og si at dette tror jeg ikke på, mens andre vil møte det nye med åpne armer og tenke at dette har jeg lyst å lære meg. Samme situasjon, to forskjellige måter å møte det på.

– I begrepet «growth mindsets» legger vi tre ulike evner, eller «abilities» på engelsk: change-ability, evnen til å endre seg, growth-ability, åpenhet for å lære seg nye ting, og repons-ability; evnen til å respondere bevisst. Den siste er kanskje den mest kraftfulle. Mennesker som velger å gjøre det beste ut av ting, som innser at de har et valg om hvordan de skal reagere og som velger å se seg selv som en som kan påvirke istedenfor et offer for ting utenfor egen kontroll, er ofte de som er med på å skape endringene. Det fantastiske med holdninger er at dette er noe man ofte kan se umiddelbare endringer med når man øker bevisstheten rundt det. Det handler tross alt om det som er i hodet vårt, og det som er i hodet resulterer oftest i handlinger og adferd.

–  De selskapene som kan defineres som høypresterende kulturer kjennetegnes ofte av mye energi, engasjement og glede, eller «passion og joy». Det handler om å frigjøre energien, gløden og glede over å skape, bygge, gjøre noe nytt, der folk virkelig brenner for noe og tror på det de gjør, hvorfor de gjør det og hvem de gjør det med. Disse selskapene klarer å oppnå noe helt ekstraordinært. Et eksempel på et selskap som klarte dette, er Tandberg som var et norsk teknologieventyr som hadde kultur på agendaen fra dag én, opplevde en ekstraordinær vekst, ble kåret til Norges beste arbeidsplass tre år på rad og ble kjøpt opp av Cisco for 3,4 milliarder amerikanske dollar i 2010.

– Da vi ble kjøpt opp, sa våre nye kollegaer i Cisco at «whatever you’re on, we want some of that too». Da vi innførte de samme prinsippene for høypresterende teamkulturer blant grupper av de 70 000 medarbeiderne i Cisco, opplevde de en stor økning i engasjementet – og prestasjonen – blant medarbeiderne på kort tid. Jeg var spent på hvordan man kunne drive kulturutvikling i et så stort selskap, men lærte at når vi jobbet med de lokale lederne, fikk det større og raskere effekt enn om vi hadde tatt den mer tradisjonelle «top-down»-tilnærmingen. Cisco har senere sagt sa at oppkjøpet av Tandberg satte kulturen på agendaen i selskapet på en helt ny måte, og de to siste årene har Cisco blitt kåret til verdens beste arbeidsplass av Great Place to Work Institute.

Day forklarer at når du begynner i andre enden av businessen, ved å kommunisere med, anerkjenne, løfte og engasjere menneskene, så løftes businessresultatene parallelt.

– Det jeg opplevde som effekten i Cisco, og det jeg ser i andre selskaper der teamet mitt og jeg har vært inne og jobbet med å bygge høypresterende teamkulturer, er at når medarbeiderne er involvert og engasjert i kulturbyggingen, så føler de mye større eierskap og tar et mye større ansvar for å bidra til å skape den kulturen de ønsker og trenger. Kultur er jo summen av hva alle medarbeiderne gjør hver eneste dag; valgene de gjør, hva de prioriterer, hvordan de samarbeider, så det burde jo egentlig være en selvfølge at dette er en dialog alle i selskapet burde være del av.

– Gjennom å ha økt bevissthet rundt hvor selskapet skal, hva som skal til for å komme dit, hvilke deler av kulturen de ønsker forsterke, hva de ønsker å endre, og sammen skape den, skritt for skritt, er etter min erfaring den mest effektive måten, både på kort og lang sikt, å bygge en god bedriftskultur. Men all forskning viser også at suksessfaktor nummer en for å bygge gode, høypresterende kulturer er ledere som ser mennesker, bryr seg, løfter dem, viser retning, skaper tilhørighet, viser de tillit og går foran som en kulturbærer med gode holdninger – og gjerne godt humør, for det sprer seg!

– Man kan godt si at pandemien har satt selskapers digitaliseringsprosesser på speed. For eksempel, det vi prøvde få til i Tandberg og Cisco gjennom alle disse årene, å normalisere videokonferanse, har pandemien klart på bare noen måneder. Det er jo en interessant observasjon rundt endringsledelse. Utrolig hvor endringsdyktige vi mennesker er når vi ikke har noe valg. Det har også vært interessant å se effektene av de bedriftene som ikke har tillatt hjemmekontor før og som nå plutselig har blitt store tilhengere. Flere sier at de får mer tid å tenke og er mer kreative når de er på hjemmekontor men at de savner den uformelle praten rundt kaffemaskinen og de gode ideene som kan oppstå når mennesker møtes.

– Ikke overraskende viser det seg at vi mennesker er veldig forskjellige, noen elsker friheten hjemmekontor gir, andre holder på å krype på veggen. Det mange tidligere refererte til «fremtidens arbeidsliv» er på mange måter her allerede, og de fleste sier at når pandemien er over så vil de fortsette å tillate medarbeiderne å jobbe hjemmefra. Stadig flere snakker om en såkalt «hybrid» arbeidsmodell der man jobber på kontoret og hjemmefra om hverandre, avhengig av situasjon og behov. Da blir det ekstra viktig å ha et bevisst forhold til kulturen; hvordan man kan opprettholde god kommunikasjon, godt samarbeid og engasjement i denne nye virkeligheten, i det nye arbeidslivet, avslutter Day.

 Tekst: Inger Lise Kontochristos   Foto: privat