Forskning.no skriver i en artikkel fra 2015 at mange tar ikke medarbeiderundersøkelser på alvor, og at dette medvirker til det høye sykefraværet i Norge. Professor i arbeids- og organisasjonspsykologi ved UIO, Thomas Hoff har skrevet boken «Medarbeiderundersøkelser- en praktisk håndbok», med bakgrunn i empiriske studier av bedrifter. Han ser tydelig at det finnes et forbedringspotensial på dette området. -Jeg tror mange bedrifter gjennomfører slike undersøkelser for syns skyld. Det skal krysses av i boka. Dette er forferdelig synd, for her taper norske ledere en stor mulighet, sier Hoff til forskning.no

Forfatterne Tone Aarum Sæter og Marianne Hauan Molstad har også jobbet med dette og skrevet boken «Medarbeiderundersøkelsen gjennomført- hva nå?». De skriver at hvis medarbeiderundersøkelsen brukes som et dialogverktøy, kan opplevelsen av pliktløp erstattes med opplevelsen av å delta i en utviklingsprosess. Undersøkelsen handler både om å skape forbedring og kvalitet i bedrifter og deres organisasjonsutvikling. Vi spør forfatterne hva de synes.

Tone.jpg

Foto: Tone Aarum Sæter medforfatter

Mange ledere er skeptiske til effekten av medarbeiderundersøkelser- hva tror dere er årsaken til dette, og hva vil dere si til skeptikerne?

-Vår erfaring er at mange er skeptiske fordi de har vært med på medarbeiderundersøkelser uten at det har skjedd noe som helst i etterkant – oppfølgingsarbeidet har vært helt fraværende eller de har begynt å følge opp, men ikke fullført. Det gjør at mange opplever undersøkelsen som et tiltak uten mål og mening. Mange vet heller ikke hvordan en medarbeiderundersøkelse kan og bør følges opp og kan også bli skeptiske av den grunn, sier forfatterne.   

Ta ansvar

-Effekter oppnås best i relasjonen leder-medarbeider. Mange peker på andre og er ikke villig til selv å se sitt ansvar. Både ledere og medarbeidere må være villige til å bidra i gjennomføringen av tiltak selv om de har ulike roller og ulikt ansvar, sier forfatterne.

Forfatterne poengterer at mange lager tiltak som er altfor omfattende og tidkrevende, og de klarer derfor bare delvis å gjennomføre dem. Det er viktig å lage enkle og gjennomførbare tiltak som man har tro på og som gjerne inngår i allerede etablerte fora eller strukturer. Sist, men ikke minst må toppledelsen etterspørre tiltakene, følge med på utviklingen, ha klare strukturer for rapportering og oppfølging og se de i sammenheng med andre organisasjonsutviklingstiltak, sier Tone og Marianne.

Har dere et eksempel på et vellykket prosjekt og kan dere forklare hvorfor dette ble så vellykket?

-Ja, vi har mange eksempler på det, sier Tone. Hvis jeg skal fremheve noe, ser vi at i de tilfeller der leder er oppriktig interessert i å lytte til hva medarbeidere tenker og mener, er avgjørende. Da tør medarbeidere å åpne seg rundt det som faktisk betyr noe, ellers blir det lett å bare skrape på overflaten. På samme måte må medarbeidere tørre å være ærlige, lytte til hverandre og selv være innstilt på å bidra og se sin egen rolle i forhold til leder og sine kolleger. Holdningen til både leder og medarbeider er altså essensiell for et vellykket resultat, påpeker forfatterne.

-I tillegg til gode holdninger, er de konkrete metodene som brukes i oppfølgingsarbeidet viktig, sier Marianne. Det gjelder å få alle med og unngå for langdryge prosesser, konkludere underveis og komme frem til konkrete gjennomførbare tiltak.  Videre er god planlegging, rett forankring, reell involvering og oppfølging satt i system, kort fortalt det som gjør det vellykket sier hun.  

Hva er de viktigste rådene dere kan gi til ledere for å få mest mulig ut av medarbeiderundersøkelsene- hva er de mest vitale og avgjørende suksessfaktorene?

-Det handler om å bli enige om hva målet med undersøkelsen skal være og hvordan undersøkelsen skal følges opp. Deretter å gi rom for dialog og prosess og ha troen på at medarbeiderne selv vet best hva som skal til for å skape et godt arbeidsmiljø, svarer Marianne.

marianne.jpg

Foto: Marianne Hauan Molstad medforfatter

Holdningen er avgjørende

Tone mener mange ledere ser seg blind på effekter i form av rene tallskårer. -Dette blir en for snever tenkning. Gjennom oppfølgingssamtalene kan lederen få verdifull informasjon som de kan bruke til  utvikling av eget lederskap, utvikling av medarbeidergruppen og de resultatene de produserer. Hun råder ledere til å utvide sitt perspektiv på effekter, og å se på dette som en langsiktig investering. For å få til dette, er holdningen du som leder går inn med, helt avgjørende.

Kan dere kort forklare hva dere mener med «dialogmodellen»? Hvorfor er denne så viktig?

-Dialogmodellen slik vi har satt den sammen, er en modell som er delt i fem nivåer der man starter med et resultat, bearbeider og forankrer dette, velger ut fokusområder, blir enige om hva målet skal være og deretter beslutter hva tiltaket skal være. Dialog er helt avgjørende og er modellens metode underveis i dette arbeidet, forteller Marianne.

-Poenget med modellen er at gruppen selv skal komme frem til de rette tiltakene og at gruppen tar seg tid til å gå gjennom de ulike nivåene, og ikke faller for fristelsen med å hoppe fra resultatet og rett til tiltaket. Oppfølgingsarbeidet handler ikke om at noen skal fortelle oss hva vi skal eller kan gjøre, men hva vi selv ønsker og ser at vi kan gjøre sammen.

-Skal du som leder få med deg dine medarbeidere, må du invitere dem med og sørge for at de gjøres medansvarlige for de mål og tiltak som besluttes. Det handler om å skape engasjement, involvering og forpliktelse. Da må oppfølgingsarbeidet legges opp på en måte som gjør at nettopp det kan skje, avslutter Marianne. 

Få verdi ut av medarbeidersamtalen

På spørsmål om hvordan medarbeidersamtalen bør gjennomføres, forteller Tone at den bør være en kombinasjon av coachende og styrende.

-På den ene siden må lederen være konkret og vise retning, informere og være tydelig på hva som forventes, slik at det er ingen tvil om dette. På den andre siden må medarbeiderne spørres hvordan de ønsker å bidra, på hvilken måte og hva de konkret ser for seg at de kan levere. Hva vil de gjøre ut av jobben, og hva er deres verdier og kompetanse, sier Tone.

-Det er to potensielle feller ledere kan gå i her. En del ledere blir for vage og utydelige, gir ikke tilbakemeldinger eller viser retning, mens andre blir for tydelige og instruerende igjen. Det gjelder å finne balansen mellom disse to, sier Tone.

Det er også slik at ulike bedrifter har ulike behov, og medarbeidersamtalen bør tilpasses ulike organisasjoner. Tone forteller også at det er viktig at det er en sammenheng mellom bedriftens målsetninger og medarbeidersamtalens innhold og timing for denne. Det må også være en kobling mellom medarbeidersamtalen og medarbeiderundersøkelsen for best mulig effekt.

Tekst: Anne Marie Monsen

LES OGSÅ: 

  1. Det viktigste med medarbeiderundersøkelsen er å ta pulsen på organisasjonen på en slik måte at alle får gi tilbakemeldinger på viktige områder, si sin mening og dermed bidra til å prioritere forbedringstiltak.
  2. Medarbeiderundersøkelsen: Nøkkelen til viktig endring med avkastning på investeringen, eller bare et spill for galleriet?
  3. Medarbeiderundersøkelser ender ofte opp som ”slakt lederen din”-undersøkelser.

Abo annonse des 16.jpg