Mobbing på jobb!

Å jobbe mot en åpenhetskultur er ikke en kostnad, men en investering: I effektivitet, mindre sykefravær, færre oppsigelser, bedret omdømme, økt trivsel og bedre arbeidsmiljø, sier Geir Lasse Andresen. 

M-ordet

Jurist Geir Lasse Andresen har jobbet lenge med arbeidsrett, omstillingsprosesser og konflikthåndtering. Han har tatt del i utallige prosesser på arbeidsplassen, i små og store bedrifter, og i små og store konflikter. Han vet svært godt hva han snakker om.

­- I motsetning til i skolegården, er det kanskje ikke så enkelt å avdekke mobbing på en arbeidsplass. Mobbing foregår oftest mer som subtile handlinger, mer passivt, som utestenging fra fellesskapet og systematisk forskjellsbehandling. Man kjenner ingen tilhørighet, blir kanskje ikke hørt, og slik opplever man seg mobbet. Tilbakemeldingskulturen i bedriften er svært ofte årsaken til dette, sier Andresen. Her mener han rett og slett at de ansatte ikke har lært å snakke med hverandre, altså fortelle hverandre ærlig hva som er bra og hva som ikke er bra og kan gjøres annerledes.

­- Dette kan være en av flere ting som fører til mer mobbing. Løsningen er å øve seg på å snakke om det. Mange tror at de er gode på det, men når det kommer til stykket tør de faktisk ikke, på grunn av en manglende trygghet i gruppen, sier han videre. I stedet for å snakke med hverandre, snakker man om hverandre.

            Etter hans erfaring er mobbing på jobb et voldsomt tabuområde, og få ønsker stå fram som mobbet. Mobbing oppleves som stygt for alle, så utad er det heller ingen bedrifter som vil få et slikt stempel. Da prøver man ofte heller å tie det ihjel. Det funker heller dårlig. Han får sterke historier fra enkeltindivider som opplever seg selv mobbet. Det som typisk følger slike historier, er at lederen eller bedriften gjør lite eller ingenting for å håndtere saken. Det er i hvert fall opplevelsen til den som føler seg mobbet.

Kommunisere!

Andresen ser av og til at baksnakking, erting og liknende er en del av selve bedriftskulturen. Han mener dette oppstår når vi satser mye på en prestasjonskultur, uten også å forstå og respektere ulikheten hos individene.

­  Jeg ser at det går mye på dårlig håndtering av ulikhet og uenighet. Andre vet jo ikke hvorfor du tenker som du gjør. Ofte antas det at alt gjøres med vilje, men kanskje vedkommende bare ikke er klar over hvordan de fremstår. Kanskje fremstår man arrogant, det tolkes som at man er en drittsekk, og så sprer man denne antakelsen til andre. Men er det egentlig sant? Kanskje fremstår man arrogant fordi man prøver holde maska – kanskje er man usikker overfor de andre, kanskje skjer det mye heftig på hjemmebane, eller kanskje man rett og slett er overarbeidet og stresset? Vi tolker ut fra oss selv. En som sitter alene hver lunsj er kanskje ikke bare 'sær', kanskje føler hun at de andre ikke vil sitte sammen med henne, og tør ikke trenge seg på deres fellesskap.

Her mener Andresen at vi alle kan gjøre noe aktivt. Det er så lett som å spørre om hvordan du egentlig har det, eller gå bort og sette seg hos den som alltid sitter alene. Kanskje får du en overraskelse.

            Like viktig er det å vite at fellesskapsfølelsen som regel ikke kommer av typiske teambuildingsopplegg.

­- Dette må øves på, og styres av en leder. Vi ser ofte at hvis ikke ærlig kommunikasjon er en del av programmet, så funker hverken lederutvikling eller medarbeiderutvikling, for man tar ikke tilbakemeldingen. Hvis ikke vi har en bra tilbakemeldingskultur og ingen tør å si ifra til deg, da har du det gående, sier Andresen. Han forteller videre at etter hans erfaring, er de fleste hersketeknikkene faktisk ubevisste, fordi dette er strategier som har funket helt fra man var liten. I bunn og grunn handler det ofte om dårlig folkeskikk og liten selvinnsikt. Mange han har jobbet med, har fått voldsomme aha-opplevelser idet de forstår hvordan de faktisk fremstår for sine omgivelser. Har man åpenhet og ærlig kommunikasjon, vil bøllene med barndoms-strategiene sine raskt få speilet oppførselen, og skjønne hva de faktisk gjør. Dette kan være temmelig ubehagelig, men også veldig effektivt.

Skam og taushet

Har man ikke selv kjent det på kroppen, er det ikke så lett å skjønne hvorfor mobbeofre ikke bare sier fra, konfronterer, eller tar igjen. Geir Lasse Andresen forteller at grunnen til dette er skamfølelse. ­- Personer som føler seg mobbet kommer langt ned, de føler seg små, usynlige og lite verdifulle. Har man det vondt er man ikke sterk og offensiv, man famler etter løsninger og tror kanskje på at man ikke er noe verdt.

For dem som gruer seg til å gå på jobb, og blir sykemeldt, er det også vanskeligere å ta det opp. Her har arbeidsgivere ansvar for å tilrettelegge på arbeidsplassen.

­  Det er ikke lett å komme tilbake om arbeidsgiver alltid klager over at noen er sykmeldt igjen, og at dette er så vanskelig for bedriften, sier Andresen.

­- Kanskje får arbeidsgiveren bare vite at medarbeideren har vondt i skulderen, og ikke mer. Føler arbeidstakeren seg trakassert av sjefen får man ihvertfall ikke vite det! På sykemeldingen står det tendenitt i skulderen, for man får jo ikke sykemeldinger for konflikter på arbeidsplassen. Men konsekvenser i form av redusert helse kan være grunnlag for sykmelding. Konflikten kommer ikke alltid frem til legen som fyller ut sykmeldingsblanketten, og derfor kommer dette ikke alltid fram i statistikk. Dette skjer hos alt fra rørleggeren på hjørnet til store konserner, sier Andresen.

            Han mener mye hadde vært gjort om alle hadde vært bevisst hvordan det er å være den andre.

­- Det krever litt innsats å koble på, og være tilstede i situasjonen, og føle. Det er vanskelig å være en egentlig støttespiller og gi råd, når man sier «du må jo bare gjøre slik», helt ut fra seg selv, uten å faktisk skjønne hvordan det er å være den andre. Hjelp folk videre, for alle del, men forstå hvordan det faktisk er å gjøre det man råder til, sier Andresen med ettertrykk. Han forklarer at sterke opplevelser gjør vondt å prate om, og ikke alle syns det er OK å gråte foran andre. De fleste syns det er skummelt å miste kontrollen, og våger ikke være så nær følelsene at det fører til at man kan miste ansikt. Med erfaring kommer derimot tryggheten. Er man bare tilstede og er ekte, er det jo egentlig ikke så skummelt å vise følelser.

Forebygging og reparasjon

Som leder er aller første bud å ta meldinger om konflikt på alvor, har Geir Lasse Andersen erfart.

 ­- Lederen har et ansvar for å ta tak i det. Finn ut hva det handler om. Om bare én mener det er en konflikt, er det en konflikt. Når konflikter ikke blir sett, eskalerer det videre til sterkere personlige motsetninger.

Ser du at det gjelder kun en eller to personer, tar man det med disse to, sier han. På spørsmål om hva han selv hadde gjort mot mobbing om han var leder i en bedrift, svarer han slik:

­- Først hadde jeg fått det formelle på plass, utarbeidet rutiner for varsling og håndtering. Så er neste punkt å sørge for at alle ledere også har ferdigheter, det vil si at de trenes på å gi og få tilbakemeldinger. Samtidig hadde jeg tatt med alle tillitsvalgte, verneombud og medarbeidere, og bygget en tilbakemeldingskultur i bedriften. Med dette kommer anerkjennelse og mestring. Får man vite at man er god, blir man trygg. Da er teambuildingen på et helt annet nivå enn å skyte med pil og bue i skogen etter noen øl. Dette gir jevnt over bedre trivsel, det finner man om man måler trivsel før og etter en slik kulturbygging. I tillegg får man gode medarbeidersamtaler, når denne kulturen kommer på plass preges disse av det.  For å komme dit må man øve seg, trene ferdigheter, som med annet arbeid. Brannmenn øver på sine ting, flyvere øver på å fly. Om man tenker slik, vet man at det ikke hjelper å se andre gjøre det, man må øve seg, kjenne på kroppen hva som er lurt eller ikke, forklarer Andresen.

            Åpenhetskultur kan altså virke forebyggende, men det er aldri for sent å ta tak i det. Andresen har sett folk som har jobbet og vært 20-30 år i en bedrift, og aldri har fått ros. Det er mange som har vært i bedrifter i årevis uten å høre gode tilbakemeldinger på utført jobb og bidrag på arbeidsplassen. Det er rørende å se enkelte høre ros for første gang på mange år. Dette bidrar sterkt til opplevelse av egenverdi, tilhørighet i gruppen, stolthet, og selvfølelse, og det stimulerer mestringsfølelsen til den enkelte som blir sett. Av og til kommer det en tåre når dette utspiller seg. Det er sterke og gode opplevelser! Sier han.

            Selv harde bøller kan forandre seg etter åpne og velmenende tilbakemeldinger.

­- Den klassiske bølla møter vi av og til i arbeidslivet, særlig i mannsdominerte yrker. I situasjoner hvor de ser selv seg utenfra, blir de faktisk fromme som lam, og får en erkjennelse av at de må justere seg. Det er håp for alle! Sier Geir Lasse Andresen. 

Eksempel på deler av en meklingsmetode:

Be den ene parten se det fra en annens synspunkt. Få frem empatiske uttrykk

• Spør: Hvordan tror du det oppleves fra den andre siden?
• Etterpå: ikke si noe. Stillhet fører over tid til et svar.
• Si deretter til den andre parten: Hva føler du, når den andre sier dette?

LES OGSÅ: MODIGE LEDERE KOMMER IKKE MED UNSKYLDNINGER - DE SIER UNSKYLD!

Tekst: Cecilie Mossige