Selvledelse – enklere sagt enn gjort?

– Vi serveres ofte oppskrifter som skal hjelpe oss med å oppnå det vi ønsker. Som regel handler disse om å (1) sette seg meningsfulle mål, (2) finne sin egen beste vei/strategi, (3) sørge for at man har det man trenger for å gjennomføre, (4) kartlegge forstyrrelser man kan møte, (5) og evaluere seg selv underveis. Selv om oppskriftene er gode verktøy for å kontrollere egen fremgang, vitner de stadige oppslagene oss om hvor vanskelig dette kan være. Jeg tror dette også er grunnen til at nettopp selvledelse har blitt så populært i både private og profesjonelle sammenhenger. Når vi kaller noe for ledelse, har vi rett og slett større tro på at det skaper resultater.

– På organisasjonsarenaen klinger derimot selvledelse rent sammen med både avdelingsledelse og teamledelse. Ikke bare hjelper selvledelseslitteraturen ledere og medarbeidere til å lede seg selv mot egne karrieremål. Jeg tror også selvledelse gjør det enklere for ledere å tilnærme seg medarbeiderne mer personlig, på en profesjonell måte. Selvledelse er altså også et ledelsesverktøy for å skape resultater gjennom andre.

Winther Farstad forklarer at han innimellom har studenter som spøker med ledere som delegerer lederansvaret til sine medarbeidere, med henvisning til selvledelse.

– Selv om ideen er forlokkende, illustrerer den også en begrensning i selvledelse. Ledere kan ikke delegere ansvaret for organisasjonens resultater til medarbeiderne, og trekke seg tilbake. Selv om lederen sitter på ansvaret, leser vi om fordelene med å legge til rette for mer selvgående medarbeidere. Litteraturen kommer også med tips for å skape mer selvgående medarbeidere, og ofte er de svært like tipsene for selvledelse. Ledere som ønsker mer selvgående medarbeidere, bør (1) formidle meningsfulle mål til dem, (2) involvere dem for å finne den beste strategien, (3) tilby dem ressursene de trenger for å gjennomføre, (4) gi nok frihet for egne tilpasninger, (5) og gi tilbakemeldinger.

– Med seg selv som utgangspunkt, kan altså ledere med interesse for selvledelse komme mange steg gjennom å legge til rette for selvgående medarbeidere. På denne måten vil også medarbeiderne lære oppskriften, og sannsynligheten for at de selv tar denne i bruk, er større. Omvendt kan vi også tenke oss at medarbeidere som allerede er gode på selvledelse, kan bli forhindret av ledere som ikke legger til rette for at de kan ta dette i bruk selv.

– Selv om lederhverdagen beskrives som både krevende og utfordrende, er flere av oppgavene både praktiske og konkrete. Det gjør dem også enklere å (selv)lede. Samtidig er det vesentlige lederoppgaver som er langt fra så synlig, og kanskje aller viktigst for mange ledere å lede seg selv på om noe skal skje.

– Lederen fyller mange roller med innhold som uttrykker en spesifikk mening for de som til enhver tid skal ledes. Med egen kropp og sjel blir lederen sitt eget verktøy for å motivere, inspirere, engasjere, validere, evaluere, korrigere, involvere, gratulere og kultivere sine medarbeidere på en troverdig måte som skaper resultater. Gode ledere kjennetegnes derfor ofte med at de evner å fylle et bredt spekter av roller på en troverdig måte.

– Tenk deg derimot at du er fersk som leder. I forbindelse med den nye strategien din, har du fått vite om en avdeling som er uenig med deg. Du anser det som rollen din å initiere til dialog for å bygge felles forståelse. I møtet får du flere kritiske kommentarer mot deg, noe du ikke er vant til. Litt uforberedt sniker enkelte følelser seg på. Du blir kanskje litt redd? Eller sint? Hva sier du til deg selv? Og hvordan opplever du at dette påvirker rollen du spiller i møtet?

– Tilsvarende eksempler har jeg ofte fått høre, særlig fra nye ledere. Og jeg forstår godt at situasjonen kan være krevende når den er ukjent. Erfaringsmessig er dette også en situasjon som kan utløse kritiske stemmer hos lederen. «Jeg passer kanskje ikke som leder?» Selv om ledere kan dra nytte av naturlige lederkvaliteter, er jeg motstander av ideen om «fødte ledere». Alle ledere vil før eller siden møte situasjoner hvor de må innta en rolle som ikke sammenfaller med den autentiske væremåten deres.

Winther Farstad understreker at det å lede sin egen lederrolle handler om langt mer enn praktiske ferdigheter. Det er vel så mye en jakt etter å forstå seg selv, menneskene rundt, og de kontekstuelle forventningene, for så å handle på disse premissene.

– Her er det nærliggende med metaforer fra scenefeltet. Skuespillerens jobb er nettopp å tolke roller, og få dem til å fremstå troverdig i en gitt sosial handling. Selv om godt trente skuespillere også bruker seg selv som inspirasjon, tar nok også de roller som ikke faller dem helt naturlig. På samme måte som skuespilleren har manus og regissør, kan ledere oppsøke litteratur og fagfolk på for eksempel konflikthåndtering. Noen har også tilgang til HR-avdelinger med bred ekspertise. Andre supplerer med en egen veileder eller et ledertreningsprogram. Slik kan lederen – på samme måte som skuespilleren – lede seg mot meningsfulle mål, og forstå ulike strategier som hjelper dem i å fremstå troverdig i rollen.

– Som skuespilleren, er også lederen avhengig av tilstrekkelig trening for å kunne evaluere seg selv, både innenfra og utenfra. Innsikt i hvordan egne styrker og svakheter kommer til syne når rollen spilles ut, hjelper til at lederen i større grad kan lede seg selv til å også stå i rollen – også når det er ubehagelig. Selv om nye ledere trenger å utvikle sine lederroller, mener jeg organisasjoner i mye større grad bør satse på ombordstigning (onboarding) av ledere. Selv om de har ledererfaring fra før, kan dette sammenlignes med en ny skuespiller som tar over en rolle på teatret.

– Selv om metaforer fra scenefeltet kan hjelpe ledere til å bli enda bedre i sine roller, er det en vesensforskjell. Skuespilleren leser manus, utvikler rollen sin, trener med regissør i et allerede planlagt sosialt spill, og gjennomfører deretter den samme scenen flere kvelder på rad. Lederen spiller derimot flere roller hver dag, på ulike scener hvor roller og handling stadig endrer karakter. Dette synliggjør også hvorfor ledelse er så vanskelig å forstå. Så snart vi tror vi holder svaret i handa, renner det ut mellom fingrene på oss. Når vi beskriver ledere som handler klokt på tvers av tid og sted, snakker vi ofte om lederskap. Gjennom sitt lederskap bringer ledere med seg kunnskap, ferdigheter og erfaringer som bygger dypere verdier i lederrollen.

– Lederskap er derimot ikke noe du får i en bok, et kurs eller et treningsprogram. Dette utvikles derimot i lengre prosesser hvor lederens evne til å bygge seg selv er vesentlig. Og det er få ledere som mener de kommer i mål. Det er en evig selvledelsesprosess – en prosess hvor lederen må styre sin bevissthet til seg selv som leder. Med stor interesse for dette, adresserer jeg ofte «startpunktet» når jeg treffer ledere.

– Mange starter med å beskrive sin første lederjobb. Deretter kommer det gradvis frem at interessen for ledelse startet lenge før. Noen har minner helt tilbake til speideren i barndommen, elevrådet på ungdomsskolen, eller russestyret på videregående. Dette er også en øvelse jeg ofte bruker i lederutvikling. Gjennom selvinnsikt og refleksjon blir ledere bedre kjent med sine personlige ressurser, og hvordan dette er med å danne lederskapet deres.

Winther Farstad forklarer at mens selvledelse generelt ofte kommer i sammenhenger hvor vi ønsker å gjøre mer eller mindre av noe, er som regel eksemplene konkrete og synlige.

– Når målet er å utvikle egne lederroller og eget lederskap, handler det om å forstå langt mindre konkrete og synlige elementer som tanker, følelser og reaksjoner. For mange ledere er det kanskje vanskeligere å finne tid til dette? Selv om det finnes en rekke lederutviklingsprogram og ledertreningsprogram, er ikke dette noe mer enn god inspirasjon og veiledning. Jeg er derimot enig med mange som mener at lederhverdagen er det beste treningsrommet for ledere som vil bli bedre. Utfordringen for ledere er å tilpasse oppskriftene til det som er mulig, og sørge for at dette gjennomføres.

– Tren med kollegaer, be om tilbakemeldinger fra medarbeidere, etabler ledertreningsgrupper, og bruk hver «live-opptreden» som en plass for evaluering. Innsikt kan vi søke selv med akkurat de samme spørsmålene man gjør på lederutviklingsprogram. Hva lærte jeg mest av i dag? Hva var nytt i dag? Hva håndterte jeg annerledes i dag? Hva burde jeg håndtert annerledes i dag? Hva vil jeg si til meg selv etter i dag?

– Selv om selvledelse for ledere lett kan bli smør på flesk, står lederen i en posisjon hvor selvledelse er avgjørende for egen suksess. Det er heller ingen andre i organisasjonen som besitter dette ansvaret på samme måten. Det er ingen andre enn lederen selv som er ansvarlig – også for seg selv, avslutter Winther Farstad.

For de som ønsker en mer faglig tilnærming til selvledelse, anbefaler jeg varmt boken til mine tidligere kollegaer på BI: «Selvledelse» (Glasø og Thompson). Denne har også et fint kapittel om praksis.

Av min nyere kollega ved Kristiania kan jeg absolutt anbefale «Til meg selv» (Karp). En fin bok særlig for ledere som ønsker å ta lederskap for egen utvikling.

Til slutt ønsker jeg å slå et slag for følelser i ledelse. Ledere som lytter til egne og andres følelser, blir bedre til å lede. Av gode norske bøker anbefaler jeg «Klok på følelser» (Greenberg, Sinding, Stiegler) som nettopp hjelper ledere og andre med temaet. Med mer fokus på utvikling kan jeg varmt anbefale «Selvkritisk» (Sinding og Skeide) som hjelper oss å jobbe med/mot oss selv.

 Tekst: Inger Lise Kontochristos Foto: Michael Reed/Kristiania  Illustrasjon: Istock.com