Slik gjennomfører du en teknisk vellykket Workshop

Utgangspunktet for en workshop kan være så bredt og udefinert som «kartlegging av virksomhetens strategiske muligheter», til et såpass klart definert mål som «å utforme en prosjektplan for å bespare kulepenninnkjøp med 10 prosent årlig» 

Hvem og hvor mange skal være med på Workshopen? Jeff Bezos i Amazon snakker om «the two-pizza rule», som med andre ord betyr at et team bør bestå av fire til åtte deltagere. Google Sprint anbefaler et lignende tall, og angir et maksimum av syv deltagere, med følgende roller:

• «Fasilitatoren»: Denne passer på og styrer tid, arbeidets gang, samhandling og dialog.
• «Beslutteren»: Dette er personen som er i stand til å foreta nødvendige beslutninger gjennom workshopens gang. Trenger ikke delta konsekvent gjennom hele workshopen, men bør enten stikke innom hyppig, eller være tilgjengelig på kort varsel.
• «Økonomieksperten»: Ressurs med relevant tung faglig kunnskap innen det økonomiske aspektet for agendaen i workshopen.
• «Markedsføringseksperten»: Den som kjenner virksomhetens kanaler og «brandingen» ut mot markeder og kunder
• «Kundeeksperten»: Personen har «øret mot bakken» i dialog med kunder og brukere, og kan derfor opptre på vegne av kunders behov og syn på virksomheten utenfra: Tjenester, produkter, prosesser og så videre.
• «Teknologi/Service-eksperten»: Hva er virksomheten i stand til å konkurransedyktig produsere og levere?
• «Designeksperten»: Hvem designer de produkter og tjenester som virksomheten tilbyr?

Det viktigste er at sammensetningen av workshopdeltagere gjøres slik at en bred og variert vinkling på workshopagendaen sikres, og at beslutningstager enten er deltager selv eller lett tilgjengelig.

Det bør også gå ut en invitasjon en stund i forkant til workshopdeltagerne, der formålet med workshopen beskrives, og en overordnet tidsangivelse.

Rommet hvor Workshopen avholdes anbefales å ha helst to whiteboards, med det «vanlige» tilbehøret: Ark (A2-A4), teip, Post-Its i forskjellige størrelser, tusjer i diverse farger og størrelser og så videre.

Internett-tilgang, PC som produksjonsverktøy og prosjektor som presentasjonsverktøy kan vurderes, men bør ikke anses som en absolutt nødvendighet.

En workshop er en anstrengende arbeidsform og derfor som regel bør være kortere enn en vanlig arbeidsdag.

En workshopdag kan for eksempel starte klokken 10:00, og dette gir dere tid i forkant til nødvendige avklaringer for oppgaver utenfor workshop. Det er 10 minutter pause hver klokketime. Lunsj er 12.00-12.45, og dagen avsluttes klokken 16:30.

I oppstarten av workshopen bør fasilitatoren presentere noen «kulturelle kjøreregler» som vil skape et produktivt team. Eksempler på kjøreregler finnes nederst her.

Det er ellers å anbefale at smarttelefoner og nettbrett gjøres så utilgjengelig som praktisk mulig, men kan tas fram ved pauser og ved nødvendige behov. Denne foreslåtte regelen presenteres også ved oppstart.

De fleste workshops vil bevege seg gjennom fire faser, med ulike verktøy og metoder som benyttes.

Fase nummer én - Identifisere:

Selv for workshops med et formål og en agenda som er spesifisert, som «kostnadskutt kulepenninnkjøp», er det rom for tolkning og tvetydigheter i workshopens mål. Ved oppstarten av workshopen settes det av tid for en diskusjon hvor deltagerne diskuterer og enes om workshopens mandat.

Forslag til verktøy: “Problem Statement Worksheet” (PSW) hjelper oss til å klargjøre et mulig “ullent” problem/mandat/utfordring. Ulike varianter av PSW finnes på verdensveven, og under kan være en tilnærming:

• Bakgrunn/årsak: Hvorfor sitter vi i denne workshopen? Hvilke forhold har ledet til at vi sitter her i dag?
• Beslutningstager(e): Hvem er oppdragsgiver, og hvem ellers kan enten påvirke beslutningene i stor grad (direkte eller indirekte) eller faktisk beslutte? 
• Beslutningskriterier: Det vi behandler i workshopen må være innenfor visse kriterier for at videre arbeid og utkomme skal være gyldig.
• Omfang: Her klargjøres i større detalj hva vi skal se på.
• Effekt: Her beskrives en fremtidig situasjon av det vi håper å oppnå når alle aktiviteter er gjennomført med forventet vellykket resultat.

Når alle punktene over er behandlet i workshopen, så formulerer vi selve “spørsmålet” som da blir det omforente, entydige, kvantitative og tidsbegrensede omfanget som workshopen skal behandle, som i eksempelet med kulepennene:

«Hvordan kan vi kjøpe inn engangskulepenner fra godkjente leverandører, med minst 10 prosent ren kostnadsbesparelse i løpet av inneværende år?”

Fase nummer to - Strukturere:

Når problemet er tilstrekkelig definert og avgrenset, så er neste steg å bryte problemet ned i naturlige underkomponenter.

Forslag til verktøy: Benytt deg av et såkalt problemtre. Dette hjelper oss å forstå handlingsrommet, samt gi oss en indikasjon på hvilke underkomponenter som har høyest kost/nytte-verdi. Et bærende prinsipp i konstruksjonen av et problemtre er «MECE»: Problemtreets komponenter skal ikke være overlappende, og det skal være komplett. Komplett betyr at ingen alternativer for kostnadsbesparelse ved kulepenninnkjøp er utelatt i problemtreet.

Fase nummer tre - Analysere:

Det er to tilnærminger til et problem: Den utforskende varianten starter med et spørsmål, og kartlegger deretter alternativene og mulighetsområdene. Den hypotesedrevne tilnærmingen starter med en påstand, og kartlegger deretter argumentene som understøtter hypotesen. Vi tester deretter argumentene for realisme eller gyldighet.

I vårt eksempel med kulepenninnkjøp kunne en hypoteseformulering være: «Ved å reforhandle avtaler med eksisterende kulepennleverandører kan vi spare minst 10 prosent i inneværende år». Et argument vi deretter ville ønske å teste kunne være: «Vi er en strategisk viktig kunde hos vår leverandør, og har akseptert foreslåtte priser de siste to år. En prisreduksjon på minst åtte prosent anses svært sannsynlig». Et argument nummer to for testing kunne være: «Ved å gå over til en billigere variant av engangskulepenn, så anses et besparingspotensiale på minst 4 prosent som svært sannsynlig».

Hvis deltagerne i workshopen har lav kjennskap og kunnskap rundt bransje-virksomheten, eller om problemdefinisjonen er uklar, så er en utforskende tilnærming å anbefale. Har deltagerne mye kompetanse om bransje og selskapet, og problemet fremstår som klart definert, så kan hypotesedrevet tilnærming være en hensiktsmessig fremgangsmåte.

Fase nummer fire - Kommunisere:

Kommunikasjon blir det mye av gjennom workshopen, både som en del av arbeidsoppgavene og som en aktivitet i etterkant mot interessenter nysgjerrige på resultatet av workshopen. Det første du må tenke på er tilpassing av budskapet til mottager.

 Forslag til verktøy: Bruk et situasjonsskjema. Et situasjonsskjema kan strukturere opp budskapet ditt.

• Formål: Hvorfor presenterer du? Hva ønsker du å oppnå og hva skal tilhørerne gjøre etter presentasjonen?
• Omfang: Hvor mye tid har du? Hva vil du inkludere i presentasjonen, og hva vil du ekskludere?
• Tilhørere: Er beslutningstagere tilstede, med mandat til å si ja eller nei? Hvor kjente er de med bakgrunnen for arbeidet, selve arbeidet gjort i workshopen og det budskapet du fremfører? Kan du forutse grunner for et avslag, og ha tilsvar klare?
• Budskapet: Hva ønsker du at tilhørerne skal huske fra din presentasjon? Hva ville du sagt hvis du kun hadde 30 sekunder til rådighet?
• Media og Lokasjon: Hvilke verktøy, AV-utstyr med mer er hensiktsmessig å benytte?

Denne artikkelen har gitt deg noen tips om praktisk håndtering og verktøy for gjennomføring av en workshop. En workshop er en kaotisk situasjon i utgangspunktet, som fasilitator er det derfor nødvendig å kunne etablere orden i kaoset. Dette gjør du nettopp ved å kjenne til og følge en viss struktur i gjennomføringen.

(Denne artikkelen er basert på flere kilder, én har vært Google Design Sprint-rammeverket, som du finner en detaljert gjennomgang av her.)

TEKST: Vidar Degrum. Jobber som forretningsrådgiver i Sopra Steria, både innen operative tjenesteleveranser så vel som strategisk rådgiving. Han har økonomisk utdannelse, og har linje- og prosjektledererfaring.