Workshopledelse: En liten oppgave med store krav til ledelse

Tuckman (1965) har identifisert fem faser som et team går igjennom. For de av oss som enten har holdt på med lagidrett, gjennomført militærtjeneste hvor man opererer i grupper, eller observert gruppedynamikken blant deltagerne i 71grader Nord, så vil man kjenne igjen særtrekkene for den enkelte fase. For teamdeltakere som kjenner hverandre godt fra tidligere workshops så kan teamet allerede befinne seg i det produktive («performing») stadium, selv om rammene og oppgaven for inneværende workshop er mer ukjent.

Forming: I gruppedannelsens første fase vil formelle prosedyrer vektlegges. Samhandlingen i gruppa og dialogen mellom gruppemedlemmene vil være formell/høflig, og gruppens leder er førende i beslutningsprosessen og gruppens fremdrift.

Storming: «The gloves come off». Konflikter oppstår, mellom gruppens medlemmer såvel som mellom medlemmer og lederen. Det settes spørsmålstegn ved gruppens (for)mål, struktur, regler og rutiner. Medlemmene vil forsøke å definere sin rolle i gruppen.

Norming: Dette vil være steget hvor gruppen etablerer sine (evt. justerte) (for)mål, struktur, normapparat, regler og rutiner, hvor produktiv samhandling er det som ønskes oppnådd.

Performing: Gruppen er formet. Medlemmene kjenner og har akseptert sin rolle, det er enighet om gruppens mål, og også i store trekk om hvordan de skal nås. Gruppedynamikken er tillitsbasert, og den enkelte både gir bidrag til gruppen, og spør om bidrag fra gruppen

(Adjourning/»Mourning»:» Her avsluttets workshopen/teamet i denne omgang, typisk som del av et prosjekt. Gruppens fellesskap oppløses, oppløsningen kan oppleves som et tap «Mourning»).

Faktor 1: Psykisk trygghet: Det er lov å gjøre eller si ting uten frykt for å føle seg usikker, bli utsatt for latterliggjøring, avvisning, o.a. Her kan du som fasilitator/leder be alle om å oppmuntre til alt av ideer, spørsmål og kommentarer skal opp og frem i lyset, og at alle er lyttende, empatiske og tolerante for andres meninger. (PS. Denne faktoren anses av Google som den klart viktigste av de 5)

Faktor 2: Gjensidig avhengighet og tillit: Kan vi stole på hverandre når det gjelder å levere arbeid av kvalitet til riktig tid? Du i din fasilitatorrolle kan her appellere til hver enkelt deltager om at kvaliteten i det workshopen skal levere ene og alene avhenger av den enkelte, og at den enkeltes bidrag er helt vesentlig for totalresultatet.

Faktor 3: Struktur og systematikk: (For)mål, roller, rammebetingelser og nødvendig planverk: Her vil du som leder «informere-involvere-engasjere» deltagerne om det som er initielt formål/mandat, innspill rundt nødvendig formålsdetaljering/definering, rammene (tid, mv.) for workshopen. 

Faktor 4: Nødvendigheten av arbeidet: Linda Lai – BI refererer til 3 typer motivasjon hvor forskning indikerer at indre motivasjon produserer høyere innsats kvalitet:

• Indre jobbmotivasjon er motivasjon for oppgavene i seg selv, for eksempel at de oppleves som spennende, lærerike eller utfordrende.
• Ytre jobbmotivasjon handler derimot om å være drevet av den belønningen eller kompensasjonen som venter når man er ferdig med en oppgave.
• Prososial motivasjon, handler om å ønske å bidra med noe nyttig og verdifullt for andre Denne formen for motivasjon er en sterk og ofte undervurdert drivkraft hos mange.

 Her kan du som workshopleder oppfordre den enkelte til (om mulig) for sin egen del å angi å minst en-1 indre motivasjonsfaktor for deltakelsen i workshopen.

Faktor 5: Betydningen av arbeidet: Anser vi at den jobben vi gjør, utgjør noen forskjell? Dette punktet kan anses å være knyttet opp til de to typene ekstern motivasjon beskrevet i forrige avsnitt.

Forfatteren i boken fra 2002 forteller oss tilsvarende Google at tillit er viktigste faktor, og at uten tillit i bunn mellom teammedlemmene, så blir konsekvensene negative:

1) Lav tillit medfører at: 2) Den sunne diskusjonen om ulike synspunkter gjennomføres ikke. 3) Dette får som konsekvens at teammedlemmene ikke forplikter seg til teamets beslutninger, 4) teammedlemmene avstår følgelig fra å ansvarliggjøre hverandre, med resultat at 5) teamets mål og resultater ikke blir optimale.

Pyzdek og Keller angir i større detalj hvordan bygging av et (produktivt) team skjer ved at medlemmene inntar en eller flere av rollene innen to hovedkategorier av roller: Oppgaveroller beskriver hvordan gruppen administrativt løser formålet: Ideer (må) fremmes, informasjon fremskaffes og vurderes, og administrativ styring og kontroll må gjøres.

Vedlikeholdsroller omhandler hvordan gruppen opptrer for å beholde gruppetilhørighet, og sikre en opptreden og tankesett blant medlemmene som gagner gruppen som helhet: Involvering av (alle) medlemmene, håndtering av (usunn) uenighet/konflikt, beslutningsdannelse (gjennom kompromisser om nødvendig, mv.)

Fasilitator vil kunne både samle noen av oppgaverollene på egne hender, og/eller utpeke noen for denne «administrative støtten» i form av Referent.  Fasilitator kan også for vedlikeholdsrollene påta seg ansvaret, evt. utpeke teammedlem eller ekstern Observatør.  Spesielt for vedlikeholdsrollen bør «kulturelle kjøreregler» for «orden og oppførsel» innad i teamet omforenes og formaliseres. Nederst er forslag til disse kjørereglene, som etter «buy-in» fra teammedlemmene f.eks. gjerne kan synliggjøres på et dashboard i workshoprommet. Se nederst for forslag til disse kjørereglene.

Bør så lederen av en workshop være hentet fra organisasjonens egne rekker, eller eksternt?

Pyzdek og Keller angir at en ekstern fasilitator kan/bør velges, under disse forholdene/rammebetingelsene:

• Mistro og rivalisering mellom fraksjoner/enkelte av deltagerne. En ekstern fasilitator vil da kunne oppleves som mer nøytral av samtlige parter vs. en fasilitator hentet fra interne rekker
• Workshopens omfang er svært uklart definert, og/eller det er sterkt avvikende oppfatning av workshopdeltakerne om hva omfanget er/skal være
• En spesialisert fasilitator utenifra antas å kunne by på mer kompetanse og erfaring i situasjoner hvor workshopen skal forholde seg til en svært kompleks eller helt ny problemstilling

Pyzdek og Keller angir også hvilke personlighetstrekk som en leder bør være oppmerksom på, som er kontraproduktive når et produktivt team skal bygges:

«Aggressoren» uttrykker misnøye/uenighet, fremstår misunnelig. Angriper verdier, ideer, eller andres følelser

«Blokkøren» hindrer fremdrift ved å insistere på omkamp rundt emner som er ferdig diskutert/besluttet. Yter motstand mot konsensus, opponerer uten saklig grunnlag

«Den oppmerksomhetssyke» forsøker å rette fokus mot seg og sine meninger o.a. ved opphaussing av hva han personlig har oppnådd og har av egne erfaringer

«Bekjenneren» dreier kommunikasjonen over mot emner, prinsipper og kjepphester opptar ham personlig, disse trenger ikke å være relatert til de emner og verdier som ellers sentralt i arbeid i workshopen

«Playboyen» distanserer seg fra å involvere og forplikte seg til gruppens arbeid og ansvar vha. kynisme, røff omgangstone og klovneaktig opptreden

«Dominatoren» hevder i ord og handling en dominerende posisjon. Benytter klare hersketeknikker i form av å avbryte/bite av andre, latterliggjøring, smiger og smisk

«Tiggeren» søker å oppnå sympati og bistand fra andre ved å fremstå som at det er synd på ham

«Særinteressenten» deler interessene og agendaen til en bestemt gruppe, og har derfor disse som sitt fokus og formål

Det kan altså oppstå uproduktiv uenighet og direkte konflikt i gruppearbeid. Dette både som et resultat av at gruppen går gjennom gruppedannelsens tidlige faser (Tuckman), og teammedlemmenes (uproduktive) adferd og interesser.

Her er noen forslag til kjøreregler du som leder/fasilitator bør foreslå og få aksept for ved oppstart av workshopen. Kjørereglene kan lette samhandling og dialog, samtidig som det gis takhøyde for uenighet og diskusjon:

• Alle har «talerett og lytteplikt»: Vær ydmyk, empatisk og positiv
• Alles bidrag er ønsket, og resultatet blir best når alle bidrar
• Vi har alle samme mål; best mulig resultat av workshopen den tiden vi sitter sammen
• Beslutningsregel: Det vil være flertallet som fatter beslutningen, alt. beslutning parkeres, alt. innstilling til beslutning fremlegges en avtalt funksjon/person
• Dialog og samhandling skal være høflig-saklig-logisk

Beslutninger og veivalg foretatt vil ikke bli gjenopptatt, m.m. det er tyngre tungtveiende saklige grunner for det.

LES OGSÅ: Hvordan skal du lede ulike personligheter?

TEKST: Vidar Degrum. Jobber som forretningsrådgiver i Sopra Steria, både innen operative tjenesteleveranser så vel som strategisk rådgiving. Han har økonomisk utdannelse, og har linje- og prosjektledererfaring.