Ta medarbeiderne med i utviklings- og løsningsprosesser

Ide Katrine Birkeland, akademisk programdirektør og førsteamanuensis på Handelshøyskolen BI, mener at for å kunne støtte og inkludere medarbeidere på best mulig vis, så er det viktig å definere hva som er god støtte og hva det betyr å inkludere.  

– Er det god støtte å gi komplimenter eller gi feedback? Og hva slags type feedback skal man gi? Hva er den beste støtten? Det jeg forsker på, er ideen om at god støtte er veldig enkelt å snakke om og si at man gjør, men i praksis ser det veldig annerledes ut enn det som er intensjonen. For eksempel hvis du har en medarbeider som ikke gjør jobben på den måten du hadde tenkt var den beste måten, eller som ikke er like effektiv som du hadde håpet, da er det lett å begynne å hinte og gå rundt grøten i stedet for å være tydelig på at her er det et gap mellom hva jeg har sett for meg skal skje og hva jeg opplever at du gjør. Forskningsmessig så vet vi at det å gi god støtte i den situasjonen vil være å si noe om at her har du en annen opplevelse av hva som skulle skje. Og så sjekke ut med den andre hva det er som gjør at dere har dette gapet.

– En annen strategi kunne være å si «jeg er ikke fornøyd med arbeidet ditt, du må skjerpe deg». Det er heller ikke spesielt mye støtte i det. Men det er heller ikke mye støtte i å si «ja, hvordan syns du selv det går?» En god leder støtter i å være tydelig med forventning, men samtidig være genuint nysgjerrig på hva som eventuelt lager et gap mellom leveranse og forventning.

Når det gjelder inkludering, så finner Birkeland i forskningen sin at norske ledere har en tendens til å ganske raskt komme til løsningsfasen når man står i en utfordrende situasjon.

– I den prosessen glemmer de ofte å inkludere den de snakker med. Det blir fort sånn at «ok, nå har vi funnet ut av hva som er problemet, her er løsningen». Og så sjekker man ikke ut med den andre hva hen tenker, om hen er enig eller har andre meninger. Det er viktig å inkludere gjennom å aktivt invitere den andre inn i en løsningsfase.

– En annen måte å forstå inkludering på handler om å inkludere som i å delegere. At lederen inkluderer de som hen jobber sammen med i ting som man kanskje tradisjonelt har tenkt hører til en lederrolle. Det kan være alt fra å bli med i ulike møter eller prosesser til å ta delvis ansvar for enkelte områder.

– Ved å jobbe med mer riktig type støtte og bli bedre på inkludering så skaper du en form for motivasjon som varer lenger. Du skaper det vi kan kalle indre, autonom eller selvbestemt motivasjon, i stedet for motivasjon som handler om at man er redd for konsekvenser, eller for å oppnå en slags begunstigelse, enten det er økonomisk eller karrieremessig. Men man gjør det gjennom å få støtte og bli inkludert, og da blir man motivert fordi det er gøy, spennende eller engasjerende å gjøre jobben sin. Og det mener jeg er mye mer bærekraftig. Den trenger ikke å fornyes hele tiden. Den ytre motivasjonen må fornyes, og det blir gjerne inflasjon i hva som kreves for å opprettholde motivasjonen. Når man sammen bygger indre eller selvbestemt motivasjon, så blir det mindre konkurranse innad i en arbeidsplass, som igjen fører til at det blir mer kunnskapsdeling, kunnskapsutvikling og kreativitet.

Birkeland viser til en metaanalyse som har sett på de vanligste lederstilene og hva det er som forklarer hvorfor de ulike lederstilene gir prestasjon.

– Det viser seg at om den ansatte opplever å ha en god relasjon til sin leder, så er det nesten likegyldig hvilken lederstil man velger, så lenge det er en grunntanke som handler om at man vil den andre og organisasjonen vel. Man kan nesten gjøre hva som helst bare den ansatte opplever at kvaliteten på relasjonen de har til sin leder, er bra.

– Og hvis man har det bra på jobb og har et godt forhold til lederen, så er man engasjert og indre motivert i mye større grad. Men da må man være klar over og ta hensyn til balansedelen. Det kan nemlig bli slik at hvis man klarer å skape en veldig god relasjon og folk er indre motivert, så kan det føre til at folk jobber for mye. Da må lederen være en god rollemodell ved for eksempel å ikke sende e-poster til alle døgnets tider. Man må sjekke ut og spørre hvordan de andre har det, og kanskje også dele på egen sårbarhet. Det trenger ikke å være privat, men være en rollemodell som skaper et klima hvor det er rom for å feile, si nei og ta vare på seg selv.

– Konsekvensen av å ikke vise støtte eller inkludere medarbeiderne, kan være at du får ansatte som enten er lite motivert eller har en motivasjon som knytter seg til aspekter som ikke er bærekraftig over tid, sånn at det kreves mye mer for å få folk til å gjøre det de skal. Men fra et annet perspektiv kan det være sånn at hvis du ikke er engasjert eller involvert i det dine medarbeidere holder på med, kan du risikere at de for eksempel bruker tiden sin på ting som ikke er relevant for organisasjonens mål, at de ikke har det bra og over tid presterer dårligere, blir sykmeldt, jobber for mye og sliter seg ut. Det er ikke bærekraftig det heller, for sykemeldinger og eventuelle nyrekrutteringer er ressurskrevende.

– For de som har hjemmekontor, blir det ekstra viktig å vise støtte gjennom å ha hyppig kontakt. Særlig siden man ikke lenger ser hverandre fysisk eller kan stikke hodet innom eller møtes ved kaffemaskinen – alle de små kontaktpunktene som vi har i løpet av en dag. For veldig mange så har dette nye livet blitt ekstremt effektivt. Det er fint på mange måter, men det er noen viktige ting som vi mister, og over tid vil dette da sannsynligvis bli mindre effektivt.

– Jeg har noen kollegaer på Oslo Met som viser til forskning knyttet til om hjemmekontor egentlig er bra for oss. De trekker frem at det har mange fordeler, men det faktum at vi nå har et hjemmekontor hvor mange ikke har valgt det selv, at vi er påtvunget, så forsvinner selvbestemmelsen – en av de aller viktigste premissene for gode prestasjoner. Dette kan over tid dempe motivasjonen. Derfor blir det som leder ekstra viktig å sjekke inn oftere, men heller tenke kort. Man trenger ikke tenke at et møte skal vare en time, men man kan snakke sammen et kvarter daglig eller ta en kaffe hver dag kl. 9 på Teams. Man må øke de faste møtepunktene og heller gjøre de veldig korte. Det tror jeg er det aller viktigste, fordi den mangelen på sosial tilhørighet og samspill som vi nå går glipp av, det er problematisk. 

– Det er en undersøkelse som fant at jobbtilfredshet øker når du kan ha hjemmekontor, men bare opp imot 15 timer per uke. Etter det så går kurven ned igjen. Og vi ser nå at for folk som i utgangspunktet sliter med å balansere jobb og fritid, så er det en veldig vanskelig situasjon. Det er da det blir ekstra viktig med den lederen som ikke sender e-post etter kl. 18.00 eller i helgene. Fordi mange vil da gjerne svare på den e-posten med en gang. Til syvende og sist vil jeg understreke at noe av det aller viktigste for at medarbeiderne skal ha det bra, er som nevnt at de har en god relasjon til lederen sin. Kvaliteten på denne relasjonen er essensen i alt vi gjør, avslutter Birkeland.

I Sparebanken Vest har de vært gode på dette med å støtte og inkludere medarbeiderne, og opplevd gode resultater som følge av det. Jan Erik Kjerpeseth, konsernsjef i Sparebanken Vest forteller at de har satt seg som mål at banken skal være det mest spennende stedet å jobbe for ledere som ønsker å utvikle sitt lederskap.

– Grunnen til dette er enkel. Vi vet at vårt aller viktigste konkurransefortrinn er vår organisasjonskultur og de ansatte. Skal vi være bedre og raskere enn våre konkurrenter på adferdsendring, må vi investere i nettopp organisasjonskultur.  Vi har endret måten vi arbeider på og etablert faste møteplasser for alle lederne i banken hvor vi kontinuerlig lar oss inspirere av beste praksis. Vi samles til fagfrokoster for alle ledere der jeg selv fasiliterer samtalene. Målet er å reflektere og oversette faglitteratur til konkret handling og utvikling. Vi starter også alle konsernledermøtene med en times lederrefleksjon der vi diskuterer aktuelle ledelsestema knyttet til effektivt lederskap.  

– Vår kollektive investering i lederutvikling har medført at vi har en rekordhøy intern rekrutteringsprosent på 85 prosent. Det er vi veldig stolte av! Tilliten er høy i kapitalmarkedet. Ved årsslutt 2020 var vi den høyest prisede banken i Norden. I tillegg har vi de siste årene fått en rekke priser for våre digitale produktopplevelser.

– Mitt råd til andre ledere som ønsker å bli bedre på å støtte sine medarbeidere, er derfor å ha mye fokus på kultur og lederutvikling generelt. Men jeg vil jeg også anbefale at de jobber med å være transparente og ærlige overfor hverandre, noe vi har vært opptatt av hos oss i Sparebanken Vest.

• Ikke tro at du vet hvilke utfordringer medarbeiderne dine har, men sjekk om din forståelse stemmer. Still oppklarende spørsmål. Hvis du tror at du vet, så er det ditt ansvar å sjekke ut om din forståelse stemmer med medarbeiderens forståelse av situasjonen. Det kan være relatert til noe jobbspesifikt, men og til hvordan du tror at personen har det på jobb, eller hvordan de har det hjemme. Hvis du mistenker et eller annet, så sjekk det ut.
• Vær et godt eksempel. Vis frem eventuelle feil eller snakk om hva du har lært. Vis hvordan du selv tar vare på helse gjennom å ikke jobbe hele tiden. Nå under korona kan dere, i stedet for å møtes på Zoom, møtes fysisk og gå en tur. Da får dere mosjon og dagslys – og en pause fra skjermen.
• Involverende forbedring. Dette er en prosess som handler om å involvere medarbeidere i utvikling og løsninger. Har du en utfordring på jobb, i stedet for å tenke at det er din jobb som leder å finne ut av og løse det, så tenk at det faktisk er bedre for deg, de ansatte og for organisasjonen, at du finner måter å engasjere og involvere de andre du jobber sammen med i løsningen. Begrunn de valgene du tar i stedet for å bare si «sånn er det» eller «det har blitt bestemt».
• Stå i usikkerhet. Samfunnet generelt, og ledere til seg selv, har en forventing om at en leder er en som er handlekraftig. Det er viktig at en leder får ting gjort, men i den antakelsen så forsvinner også kompetansen som går ut på å la være å handle. Det er et uttrykk som heter negative capability, som handler om det å stå i usikkerhet og trygge seg selv og ansatte om at nå skal dere faktisk bruke litt tid på å finne ut av problemet i stedet for å hoppe til kortvarige løsninger der problemene bare dukker opp igjen i ny form. Tør å bruke tid i en utforskingsfase. Det er faktisk mer tidsbesparende for å kunne ta en bedre beslutning.

• Om Ide Katrine Birkeland
  Jobb: Akademisk programdirektør og førsteamanuensis

  Utdanning: PhD i organisasjonspsykologi

  Erfaring: Forsker, foreleser og foredragsholder

   

• Om Jan Erik Kjerpeseth
  Jobb: Konsernsjef Sparebanken Vest

  Ansatte: Ca. 700

  Utdanning: Utdannet sivilmarkedsfører fra Norges Markedshøyskole, samt MBA fra Heriot-Watt University og Executive MBA i Merkevareledelse fra Norges Handelshøyskole.

  Erfaring: Konsernsjef fra 31.10.13. Ansatt i 1999, senest som viseadministrerende direktør. Styreleder i Frende Liv, Frende Skade, Brage Finans og BKK. Styremedlem i Finans Norge og Vipps. 

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES   (FOTO: SPV OG TORBJØRN OG BROVOLD)