Tre nøkler til en fremoverlent og vellykket organisasjonskultur

I en artikkel av professor Nicholas C. Lovegrove til Harvard Business Review, (2020) skriver han at selv om det å bygge og vedlikeholde en sterk kultur i virtuelle arbeidsmiljøer kan virke vanskelig, så har faktisk ledende konsulentfirmaer lykkes med dette i årevis. De fleste konsulenter bruker faktisk lite tid på «kontoret».

Lovegrove er i dag professor i ledelse ved Georgetown University’s McDonough School of Business. Han var tidligere senior partner hos McKinsey i Washington, og er forfatteren av «The Mosaic Principle: Six dimensions of a remarkable life and career” (2016).

Som tidligere senior partner fra McKinsey identifiserer han tre nøkler til deres suksess med å bygge en sterk kultur. For det første bygger de sterke sosiale miljøer og læringsmiljøer. Blant annet har de flere fysiske samlinger som skaper sosiale bånd og anerkjennelse internt.

For det andre fokuserer de på å bygge sterke mikrokulturer med solide team. De har cirka 5.500 team spredd rundt i verden på en dag. Ved starten på et prosjekt, spesifiserer teamene hvordan de skal gjennomføre prosjektet, møtene de skal ha, hvordan de skal fordele arbeidsoppgaver, ta beslutninger, gi hverandre tilbakemeldinger, ta individuelle hensyn og så videre. Til sist har de et konstant fokus på justeringer og forbedringer som må gjøres for å tilpasse seg endringer underveis.

Lovegrove skriver at et av de viktigste spørsmålene vi stiller oss i dag er:

• Hvordan kan vi bygge og bevare robuste organisasjonskulturer når vi sjelden treffes personlig lenger?
• Kan vi beholde et felles og sterkt følt sett av normer, verdier og tro i denne tiden? Kan vi «zoome» hverandre til det samme nivået av nærhet, samarbeid og mentorskap uten de fysiske møtene?

Lovegrove mener altså at ja, de ledende konsulentfirmaene har gjort dette lenge. De har konsekvent vist at det er fullt mulig å bygge sterke virtuelle organisasjonskulturer. Vi bør spørre oss selv hva vi kan lære av de som har lykkes.

Lovegrove viser til sin 30-års erfaring med McKinsey der de har tydelig definerte normer og verdier som kontinuerlig deles internt og er «intensely felt at all levels of the organization». Noen av disse er: «Klienten først», «ett firma», «kunnskap er konge», «opp eller ut». Han mener at deres suksess har ikke med konsulentens tid på kontoret å gjøre, men snarere det motsatte: de er ute hos kundene og de er mobile. Nye ansatte blir fortalt at de bør ikke forvente å tilbringe mye tid på kontoret. Selv senior partnere, forventes å arbeide eksternt mesteparten av tiden- hos klienten, på flyet, toget og hotell, og selvsagt hjemmefra.   

Det er hovedregelen snarere enn unntaket, at konsulentene er på farten og arbeider mobilt det meste av tiden. De er opptatt med å forberede og gjennomføre prosjekter. Så hva gjør de for å bevare en god kultur og et godt arbeidsmiljø? Lovegrove sin erfaring er at det finnes tre nøkler til deres suksess med kulturbygging:

1. De bygger sterke sosiale miljøer og læringsmiljøer
2. De prioriterer å bygge solide team
3. De forbedrer kontinuerlig den kulturelle kjernen

Dette punktet handler om sosiale møtepunkter som sveiser folk sammen. Ha jevnlige møteplasser for fysiske treff, i tillegg til de virtuelle. For eksempel har McKinsey «Super Friday» hver måned der alle er fysisk tilstede på kontoret. De har felles lunsj og «happy hours». En eller to ganger årlig samles de på andre eksterne lokasjoner der de kombinerer kunnskapstema med det sosiale. De benytter også enhver anledning til å anerkjenne hverandre for personlige prestasjoner og milepæler. 

Alle kontorene rundt om i verden må holde «Values Day» hvert år, der det fokuseres på å fornye ansattes forpliktelse til selskapets normer og verdier som er med å binde sammen deres kultur. Agendaen er gjerne preget av rollespill, diskusjoner, seminar og foredrag fra interne og eksterne bidragsytere.

På denne måten mener Lovegrove at McKinsey hele tiden har sørget for at det fysiske kontoret er en verdiforsterker og supplement til det virtuelle. De utfyller og forsterker hverandre, og fungerer gjensidig og uavhengig av hverandre.

Mest av alt forsterkes kulturen ved at man har fokus på det menneskelige element, anerkjennelse av individuelle prestasjoner, feiringer og sosial hygge.

Internasjonale partner-konferanser, treningsprogrammer og ledertrening, prestasjonsevalueringer, multinasjonale klientservice-team, hjelper til med å bygge og vedlikeholde de sosiale båndene og forpliktelsen til læring, som former det moderne firmaets kultur, skriver Lovegrove.

Hvert år inviterer McKinsey nye ledere til en ukes treningsopplegg, «EM College» på Cambridge University. Programmet gir mest av alt verdi for det sosiale aspektet. Det bygges sosiale bånd som forsterker tilhørighet. Selv om de som jobber i McKinsey kanskje ikke ser kontoret sitt og kollegaene så ofte, så er det minnerike opplevelser når de møtes.    

Folk bryr seg kanskje mer om hvilket team de arbeider med, enn hvilket selskap de jobber for. Det å bygge effektive team og team-kulturer kan få frem engasjement og samhold.

Lovegrove skriver at McKinsey med sine 5.500 team verden rundt, har team som er satt sammen av folk fra ulike kontorer og avdelinger, så de er ikke bundet til ett bestemt område. En del konsulenter, særlig seniorene, er også tilknyttet ulike team spredt over geografiske avstander. Derfor er det tvingende nødvendig å møtes virtuelt for å holde oppe effektiviteten. Dette skaper effektive mikrokulturer på tvers av selskapet, på tvers av nasjoner og på tvers av geografiske områder og bransjer. Det skaper nettverk, deling av kunnskap, kompetanseutvikling og læring i en sosial kontekst.

“And given that these teams are constantly in motion, forming and reforming, the process of micro-culture formation is correspondingly dynamic”, skriver Lovegrove.

Dynamikken disse teamene utsettes for gjør at de er stadig i endring og utvikling, og formes av nye erfaringer. Med Corona vil stadig flere bransjer og bedrifter erfare den samme «sosial-digitale» utviklingen, med alle fordelene – og utfordringene- med å bygge sterke sosiale og prestasjonsfremmende kulturer i en ny digital æra. Kanskje snakker vi om en «social transformation» - en sosial transformasjon for måten vi kommuniserer og møtes på som skaper en ny dynamikk for måten vi fremstår og samhandler på. Sosial kapital vil alltid være et viktig konkurransefortrinn, og det vil trolig ikke bli mindre viktig i tiden fremover. Spørsmålet er hvordan denne verdien foredles og ivaretas av de ulike virksomhetene og deres ledere.

For å være best i klassen eller utøve «beste praksis» og være effektive må vi lære oss hva som skaper gode team. Vi må forsterke det som skaper gode kulturer og sosiale bånd. Du må som leder forstå hva som skaper gode team og tilrettelegge for dette.

“To reinforce the concept of micro-cultures, consulting firm leaders now focus intensively on knowing who their best teams are and why. They’ve learned from Google’s Project Aristotle the importance of building teams that are characterized by psychological safety and conversational turn-taking”, skriver Lovegrove.

Med andre ord må du vite «hvorfor» de beste teamene dine fungerer best. Du må analysere suksessfaktorene og se sammenhengene for hva som skal til for å lykkes. Psykologisk trygghet og et miljø der vi utfordrer hverandre med aktiv dialog, er en av nøklene til suksess.

Lovegrove skriver at McKinsey lanserte noe som heter «Team-Barometer» som ga innsikt i hvilke team som gjorde det bra og hvilke som strevde mer. Målet med målingen var å dele erfaringene til de ulike teamene. Konkrete tilbakemeldinger fra team-medlemmene gjør det mulig å se hva som betyr noe for å lykkes og hva som betyr noe for hver enkelt. Man må spørre hver enkelt hva som er viktige verdier for dem og hvordan skåren er på dette. Hva er deres opplevelse? Slike målinger vil kunne bistå teamet i deres videre utvikling. Måleverktøy og målemetoder vil også hjelpe ledere og personalansvarlige med formelen for suksess og gjøre nødvendige endringer og tiltak underveis.

“Each team receives the results of its team barometer and is able to act on any emerging concerns about the ways in which they’re working together. The results are also visible to staffing and talent managers, who will intervene if necessary, and they form part of the performance review process for team managers”.

Resultatene fra barometeret gjør det mulig for teamene å justere seg, og for ledere å ta tak i ting. Med andre ord er målingen og det kontinuerlige forbedringsfokuset viktige verktøy for å ivareta arbeidsmiljø og kultur.

Lovegrove mener at mange konsulentfirma har gjort mye riktig og skapt noen av de mest suksessrike og varige organisasjonene det siste halve århundret. De vet at de må tilpasse seg stadige endringer, og de har sett mange klienter som nettopp ikke har mestret det.

Tilpasning er nøkkelen til overlevelse. Det er et naturskapt faktum: tilpasser du deg ikke de eksisterende endringene og kravene i dine omgivelser, kan du dø ut. Konsulenthusene demonstrerer sin suksess og kompetanse ved å gjennomføre den praksis de tilbyr kundene på seg selv. Livslang læring og en smidig, fleksibel innstilling må til for å lykkes. Kultur er noe dynamisk og foranderlig, evig overlatt til våre kreative sinn og erfaring. Utviklingen kommer som regel på to måter: gjennom en krise, eller en styrt evolusjon med en leder.  

Lovegrove viser til MIT professor Edgar Schein som sa: “Culture is dynamic, in that it can evolve with new experiences. This change can happen in two ways: as the result of a clear and present crisis — the ‘burning platform’ syndrome — or through a managed evolution under a skilled and sophisticated manager.”

Nå går de fleste organisasjoner gjennom nettopp en tvungen periode med krise, som Lovegrove mener muligens krever en «more fundamental refinement of the cultural core», at vi jobber med å stadig forbedre den grunnleggende kjernen av bedriftens kultur.   

Kilde: 3 Tenets of a Strong Remote Culture (hbr.org)

Tekst: Anne Marie Monsen