Verdier i bunn for god motivasjon

– I tillegg er det viktig å stake ut en kurs, tydeliggjøre mål og sikre at flest mulig drar i samme retning. Balansen mellom ambisiøse mål, det å være visjonær og engasjerende og samtidig få med seg alle på planen, kan være det vanskeligste, men det er også ekstremt viktig når mye skal gjøres på kort tid. Dette er viktig fordi vi lever i en verden som endrer seg svært raskt, spesielt med tanke på det teknologiske.

– Vi er også i den posisjonen at vi kan levere noe til markedet med rask vekst, og vårt ansvar er blant annet å hente maks ut av dette potensialet. Da er det viktig at ledere kan formidle dette budskapet, skape engasjement og få med seg alle på å strekke seg etter høye mål og gå den ekstra mila. Mange forstår dette og motiveres av dette, men mange må også få mer informasjon, forklaring og kanskje andre motivasjonsfaktorer. Det ser jeg spesielt med mange yngre med på laget som har helt andre forventninger til jobb, leveranser og balanse med fritid. Her blir det da viktig å finne motivasjonsdrivere hos nye generasjoner, hva skal til for å strekke seg litt lenger og hva skaper engasjement. Da er det enklere å få med seg alle eller så mange som mulig på planen, visjonen og ambisiøse mål.

– Alt endrer seg raskt og en viktig suksessfaktor er da å rigge en organisasjon, avdeling eller et team som tåler, liker og omfavner endringer. Dette er viktig i stort sett alle bransjer, men spesielt viktig innen tech. De fleste organisasjoner er i endring, spesielt i dag der både ytre og interne faktorer påvirker behovet for endring. Hvis du da har for mange som ikke ønsker endring og som søker stabilitet, blir det vanskelig å få team til å fungere. Som leder bør man skape trygghet i et team, men man må også kunne forvente at alle er med på planen, noe som også ofte medfører endringer i større eller mindre grad.

– Siden flertallet av mennesker generelt sett ikke liker for mange endringer, krever det mye av ledere i dag for å få skape en positiv dynamikk i team som skal levere sammen. Spesielt viktig er dette innenfor tech-bransjer, da utviklingen av ny teknologi går rasende fort og ofte kan være mer komplisert for mange å forstå. Noe som ofte glemmes, er kommunikasjon og informasjonsdeling og at hver enkelt føler seg tilstrekkelig involvert. Dette jobber jeg med hver dag, da min erfaring er at mange ofte savner informasjon. I dagens samfunn er det «information overload», så en leders oppgave er også å styre og filtrere denne informasjonen, slik at det oppleves konkret og lett oppfattelig. Da vil flest mulig føle seg involvert, engasjert og vil selv kunne ta riktig beslutninger i rett tempo.

Oustad forklarer at hun har et sentralt verdisett i bunn personlig, og at disse reflekteres i verdiene til selskapet hun leder.

– Glede, tillit og driv er verdiene som Tripletex er grunnlagt og basert på. Dette har vi tidligere som et mindre selskap og gruppe kommet frem til sammen. Verdiene ble etablert da vi var mange færre (cirka 50) kollegaer og vi så at vi hadde behov for å definere noen kjøreregler, mest for å beholde det gode i den kulturen vi hadde bygget fra starten av. Flere ledere og andre som var interessert i denne type prosess, deltok i arbeidet som foregikk over et par runder med workshops der alle fikk komme med sine forslag til verdier for selskapet. Vi bestemte oss for at det skulle være et sett på tre verdier og de skulle være veldig lett å huske.

– Etter demokratisk avstemming og en ekstra runde der vi manglet litt kick, ble Driv som siste av de tre verdiene lagt til. Så prosessen bar preg av involvering av flere (ikke alle, som man kanskje burde gjort), demokratisk avstemming samt et ekstra forslag helt fra siden som da dannet et godt bilde av de tre verdiene vi alle mente representerte selskapet svært godt, og som vi ønsket at skulle vare i mange år. Vi bruker alltid noen minutter hvert år til å sjekke av om det fortsatt er fornuftig å beholde eller endre, men konklusjonen til nå har vært at dette fungerer svært godt for å kunne beholde den tillitsbaserte, nedpå og samtidig fremoverlente kulturen vi alltid har hatt i selskapet.

– Disse verdiene bygger også opp rundt det jeg personlig står for som menneske og det som gjør at jeg leverer og presterer bra. I dette ligger det spesielt for meg troen på det beste i mennesket, at alle er unike og det er rom for alle. Vi har et ansvar for å ta vare på andre, utvikle de rundt oss og påvirke i positiv retning. Vi er her også for en annen grunn, som er å bidra til samfunnet i form av verdi, arbeidsplasser og meningsfylt arbeid. I dette ligger det høye ambisiøse mål, som jeg nok også tar med meg som en forventning i videre samarbeid med andre. Jeg må ofte sjekke av om alle er med på en slik ambisiøs plan fordi jeg vet og har respekt for at ikke alle nødvendigvis drives av denne type faktorer. Likevel ser jeg det også som min oppgave å prøve å motivere og påvirke de rundt meg i en slik retning, slik at det på denne måten blir en givende og produktiv arbeidsplass for alle.

Å være leder handler også om å motivere seg selv til å «stå opp om morran» og finne elementer i arbeidet som holder motivasjonen oppe. Oustad har funnet sine områder.

– Menneskene jeg jobber med og muligheten for hver dag å kunne påvirke bedriftens og kollegenes utvikling, gjør meg motivert. Det er viktig for meg å være så tett på som mulig, også selv om vi nå har blitt en relativt stor bedrift. Det er noe helt annet å være tett på 300 kolleger enn 30! Jeg forsøker likevel å huske hvordan vi hadde det, samarbeidet og handlet da vi var 30. Det er de samme verdiene, reglene og type mennesker som jeg forholder meg til. En grei regel er å tenke at folk er folk, dette ble også spesielt tydelig under og etter covid. Vi er alle mennesker med de samme behovene og ønskene selv om vi blir plassert på hjemmekontor (frivillig eller ufrivillig).

– Mennesker søker mennesker og ønsker å være en del av et sosialt fellesskap. Derfor bruker jeg nå mye tid til å tenke og legge til rette for møteplasser der vi kan samles alle eller flere fysisk, enten med faglig eller sosialt fokus, uten at det nødvendigvis skal koste så mye i tid og penger. Jeg har nå tatt opp tråden igjen med å gå på lunsj med nyansatte (i mindre grupper) for å bli kjent fra starten av. I tillegg bruker jeg nå mye tid på kontoret og setter bevisst av tid til bare å prate med kolleger. Effekten merkes raskt og dette er vinn-vinn. Jeg blir godt kjent med alle roller og mennesker som jobber hos oss, og kollegene kan spørre meg om hva som helst. Jeg tror at dette bidrar mye til opplevelsen av at alle er i samme båt og drar i samme retning.

– Gode diskusjoner med kolleger / andre ledere som utfordrer meg og hverandre, gjør arbeidet dynamisk, samtidig som jeg stadig utvikler meg selv som leder. Et miljø preget av åpenhet og høyt under taket, er grunnleggende for trygghet og gjør at alle kan være seg selv. Vi er veldig opptatt av at det er lov å gjøre feil, det er bedre å prøve noe enn ikke å gjøre det. Det er bedre å ta litt risiko enn å la være. Denne type holdning gjør at mange tør å prøve nye ting, tør å ta på seg nytt ansvar og nye roller. I tillegg har vi alltid hatt fokus på å ha lite hierarki, kort vei til beslutninger og ingen forskjell på folk om du er leder, ingeniør, utvikler, supporter, selger eller noe annet. Jeg blir også svært motivert av å se hvor langt man kan nå både når det gjelder selskapets og egne prestasjoner. Jeg har troen på stadig å teste ut begrepet «sky is the limit», da i samarbeid med flinke folk som kan utfordre mine tanker og ideer.

Motivasjonen som leder kan havne i mange forskjellige fallgruver, der man føler at ting går trått. Oustad forklarer at det å snu situasjonene er noe hun ofte tyr til.

– For mange detaljdiskusjoner og hindre på veien som oppleves uviktige fra min side, kan hindre motivasjonen min. Jeg lider nok selv av å være litt lite detaljfokusert av og til, og er absolutt ingen controller. I de fleste tilfeller som leder der du skal bygge opp under tillit, selvstyring og ansvarsfølelse, er dette positivt, men av og til ser jeg viktigheten av å hente fra andre egenskaper som jeg kanskje ikke har øverst på min liste.

– Frustrasjonen oppstår nok fordi jeg føler på en skuffelse når ting ikke blir som du har tenkt, på tross av at du har gitt full tillit og ansvar over til andre. Men på den annen siden reflekterer jeg jo da over at ikke alle tenker likt, og godt er det! Da må jeg ta frem en annen hatt en periode for å få litt mer kontroll på situasjonen, selv om dette ikke er det jeg trives best med. Dette tenker jeg egentlig er noe av det viktigste av hele øvelsen ved å være en leder, der jeg som leder også må hente frem egenskaper som jeg ikke er så god på. Det er da man virkelig utvikler seg som leder.

– Problemfokus foran løsningsorientering senker farten hos meg og setter meg nok ekstra på prøve. Hvis en oppgave/prosjekt eller problemstilling løftes til et team eller rolle og dette vektes mer med problemer og utfordringer enn forslag til løsning, så kan jeg oppleve å miste farten. Mine forventninger til andre er nok høy, da jeg nok tenker at det naturlige er å søke etter en løsning fremfor problemer. Det er selvsagt viktig å belyse eventuelle utfordringer, men for mye fokus på dette kan ta lufta ut av meg og kanskje teamet / andre ledere / prosjektet. Da må jeg forsøke å hjelpe med å finne løsningene og ikke diskutere hvorvidt det er en utfordring eller ikke.

– Det er da viktig å forsøke å snu dialog og tenkemåte over til fokus på løsning, uten at du selv skisserer et ferdig svar (som ofte da ikke er det beste svaret). Ikke enkelt og ofte svært utfordrende når du som leder også skal gå foran som en rollemodell og få alle med på laget. Jeg forsøker da å sette meg inn i andres situasjon og søke årsaken til hvorfor man handler/tenker som man gjør. Som oftest er det en underliggende årsak/forklaring som enten kan utdype eller som man sammen kan gjøre noe med. Jeg kan også gå for fort frem og noen ganger da miste engasjement og driv hos andre på veien. Forståelsen av at andre da har en annen rolle enn deg selv, og å bruke mer tid på å forklare hva du vil oppnå, kan snu denne type situasjoner, avslutter Oustad.

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Oda Hveem