Vi er viktige, og samfunnet trenger oss!

Dette er et luksusproblem Norge har når denne pandemien en gang avtar, og samfunnet kan begynne å restituere seg til noe som kan minne om en normalitet. Ser vi bort fra de helsemessige aspektene som pandemien har ført med seg, så lever vi lengre og har bedre helse enn noen gang før i vår historie. Fagfolk i den offentlige sektor, og i den private sektor, helsevesenet og samfunnsøkonomer peker alle mot en kommende «eldrebølge» og de samfunnsmessige utfordringene dette medfører. Fokuset ligger med tyngde på utfordringer med negativt fortegn. Det det ikke snakkes om, er hvilken ressurs en eldrebølge kan være.

Som samfunn ha vi blitt svært bevisste på organisasjoners, varers/produkters, og våre handlingers «bærekraft». Jeg vil derfor bringe inn konseptet menneskelig bærekraft!  Hittil har konseptet bærekraft vært noe som skjer «utenfor» oss som mennesker. Det dreier seg om at våre handlinger, og vår tenking skal føre til noe som skal være bærekraftig. Min tanke handler om ressursbruk, og vi mennesker som ressurser, da spesielt sett fra et arbeidskraft- og et samfunnsøkonomisk perspektiv. «Bruk og kast» er noe vi alle vet ikke er bærekraftig. «Gamle ting» har en verdi, og ofte er det kun en liten oppgradering som skal til for at de skal fungere i mange år til. Så, hvorfor skal ikke vi være bærekraftige? Vi lever lengre, er friskere og sunnere enn noen annen generasjon av «eldre» har vært i verdenshistorien. Så hva skal til for at Babyboomers generasjonen, og om ikke altfor lenge Gen X, skal kunne bidra til nødvendig verdiskapning sett i ett samfunnsøkonomisk perspektiv?

Viktigheten av livslang læring trer frem som et særdeles sterkt verktøy i forhold til konseptet menneskelig bærekraft. Forenklet sagt så kan hjernen gjennom aktive stimuli utvikle andre områder i hjernen til å erstatte skadete områder. La meg umiddelbart påpeke at det her ikke er snakk om at blinde kan se, og døve høre, eller at en kan gro ut en amputert ekstremitet (finger, hånd, fot, etc.). Det dreier seg om at hjernen kan alltid lære seg noe nytt, og det foreligger grundig vitenskapelig dokumentasjon for dette!
Dette er en grunnleggende forutsetning for min påstand om at en personlig oppgradering gjennom livslang læring, vil være nødvendig for at konseptet menneskelig bærekraft skal ha noen reell funksjon.

Et forenklet søk på en håndfull rekruteringsrådgivere i de mest brukte rekrutteringsbyråene, viser en gjennomsnittsalder på i underkant av 30 år. Dette kan representere noe jeg mener se tendenser til i de gjennomsnittlige stillingsannonser i arbeidsmarkedet. Premissene i stillingsannonsene er i hovedsak laget for mennesker mellom 25- 35 år, generasjonen kalt Millenials. Dette er en grov generalisering selvsagt, men det ligger likevel en ubehagelig tendens der. Tradisjonelt er dette den aldersgruppen/generasjonen som også sees på som den som rent samfunnsøkonomisk er største bidragsyter til felleskapet. Dette er for så vidt en sannhet, men med modifikasjoner. Generelt viser statistikk fra SSB at menn over 55 år er de generelle lønnsvinnere. Dette også med store modifikasjoner, da det like lett kan påstås at eksempelvis enslige og arbeidsløse menn over 55 også kan sees på som lønnstapere, men under forutsetninger som problemer i.f.t. sysselsetting og lignende utfordringer. Tapere i arbeidsmarkedet også med andre ord. Kvinner stiller også tilnærmet bakerst i denne gruppen, enten de er arbeidssøkende eller i arbeid. Dette viser, forenklet sagt, en noe underlig og etter min mening utdatert definisjon- og vurdering av verdier i arbeidsmarkedet. Nyere forskning innen organisasjonspsykologi viser at tradisjonelle faktorer som bonusordninger og andre eksterne insentiver faktisk ikke er vesentlige bidragsytere til bunnlinjen i en organisasjon/firma. I tillegg er det en av de største faktorene til lav «arbeidsstedlojalitet». Tilbyr noen andre bedre bonuser, så flyttes kapasitet dit. Uten at jeg har klart å finne forskning rundt dette, så vil jeg antyde at dette også kanskje er en viktig faktor til noen av de mer absurde lederlønningene og bonusene vi ser for tiden. Eksterne incentivordninger som «belønning og straff» kan muligens sees på som faktorer i det å skape et utdatert verdisyn i arbeidslivet. Forskningen som finnes viser at indre insentiver som et godt arbeidsmiljø, en god organisasjonskultur og meningsfylt arbeid bidrar mer til bunnlinjen ut fra et gjennomsnitt av arbeidslivet, og vil også derfor kunne være sentralt i en endring av måten vi definerer verdier i arbeidslivet.  Det kan muligens derfor peke mot at de som er mest opptatt av «moteriktig bærekraft», kan ansees som å bidra til en svært lite bærekraftig utvikling av arbeidslivet på et menneskelig nivå. Det kan også tyde på at dette er basert på for lite kunnskap rundt tematikken, og at enkelte tankemønster er vanskeligere å rokke ved enn andre. Dette kan også sies være lite produktivt, som igjen noe negativt rent samfunnsøkonomisk. Måten vi som samfunn definerer hva- og hvem som har verdi på et arbeidskraftnivå bør endres og oppgraderes.

Dette sitatet, som tillegges den kinesiske filosofen og grunnleggeren av Taoismen Lazio, er fundamentet for all endring. Det er behov for mye mer forskning rundt verdien av menneskelig bærekraft og livslang læring, men det betyr ikke at vi ikke kan ta det første skrittet mot en endring til det bedre. Akseptere at vi har alle en mulighet til å utvide vår kunnskap, og at akkurat der ligger den største verdien innenfor arbeidslivet sett fra et samfunnsøkonomisk perspektiv. Det er å gi en som har jobbet i bedriften/organisasjonen i mange år, muligheten og kanskje viktigst; motivasjonen for å oppgradere seg som arbeidstaker ved å aktivt bruke de digitale ressursene som finnes allerede.
Ser vi på det økonomiske aspektet med konseptet disruptiv innovasjon/endring, så er det store utgifter og kostnader ved dette, samt at det ubestridelig ligger en betydelig risiko forbundet med så omfattende endringer sett opp mot tradisjonelle bedrifter/organisasjoner. Blant organisasjonsteoretikere foregår det en diskusjon rundt det at disruptiv innovasjon/endring kanskje ikke er like fordelaktig for alle typer bedrifter/organisasjoner. Ser en så dette i forhold til kostnadene ved for eksempel en bærbar pc per ansatt, og kursing, kunnskapsoppgradering, menneskelig utvikling gjennom de stadig bedre lærings- og innformasjonsdelings plattformene som utvikles mer og mer for hver dag som går, så tegnes det en annen måte endring kan gjøres på.

Vi vet jo at teknologiske fremskritt fører til at mye monotont og repetitivt arbeid vil automatiseres mer og mer, dette er heller ikke noe nytt slik sett. Dette betviles ikke, men jeg påstår at det å oppgradere mennesker via kunnskap, og ikke automatisk redusere arbeidskraft for å «effektivisere» er definitivt likeverdig innovasjon. En må være kreativ, tenke langsiktig bærekraft, bygge organisasjonselastisitet, profylaktisk både i struktur og filosofi, og akseptere at vi er i et endringskontinuum som krever nye måter og tenke på når det gjelder det meste som har med organisasjon, ledelse/administrasjon, næringsliv og arbeidskraft.
Ja, vi må endre en del tankegods for å møte den digitale hverdagen. Personlig er jeg veldig lei av ord som «fremoverlent» og «proaktiv». Slike begrep er utvannet, og har i stor grad mistet sin betydning. Jeg liker bedre å bruke ord som «organisasjonselastisitet, smidighet», og «profylaktisk tenking/ledelse/kommunikasjon/etc.». Disse begrepene er ikke nye, men ikke tidligere brukt innen organisasjonsteori. Jeg har utdypet mer om behovet for «nye» begreper i «Through the lookingglass» artikkelen på min Linkedin profil.

Innen organisasjonsteori skilles det mellom ledelse og administrasjon. Det å administrere en organisasjon/bedrift er i hovedsak en kvantitativ oppgave, det kan måles i tall og definerte størrelser. Ledelse er å forvalte en visjon, skape en kultur og bygge på de elementer som ikke er like lett å kvantifisere. Det å mene at det er en korrelasjon mellom ledelse og administrasjon blir feil da en korrelasjon forutsetter et forhold mellom to, eller flere, kvantitative variabler. Ledelse er, jf. teorien, en ikke- kvantitativ variabel. Likevel er der et samspill mellom ledelse og administrasjon slik vi opplever det i vår hverdag. Det er sjelden at «enten- eller» fungerer. I praktisk forstand er «både og» funksjonelt, og ofte blir også begrepene ledelse og administrasjon blandet og er grenseoverskridende i forhold til hverandre. Det vanlige er at ledelsen på mange måter setter rammene for hvor en administrasjon skal operere. Ikke som i et budsjett, men mer som hvilke normer, verdier og kulturelle rammer det skal opereres innenfor på det organisatoriske-, menneskelige- og økonomiske planet. En leder setter kursen og styrer skuta, og administrasjonen sørger for at skuta beveger seg i den retningen lederen ønsker, forenklet sagt. Når noe så skal endres så kreves det endringsledelse. Det må da skapes et miljø/kultur der endring er akseptabelt og ønsket, og dette er også en leders ansvarsområde. I disse tider med en tilnærmet eksponentiell teknologisk utvikling, er denne lederrollen svært sentral i enhver organisasjons/bedrifts utvikling. En tendens som kan sees på flere områder nå er at konseptet «ledelse» er selv i endring på et mer fundamentalt nivå. Flatere- og en hybrid matrisestruktur er noe som blir stadig mer vanlig. Den hierarkiske monistiske strukturen blir mindre fremtredende og flere teoretikere (deriblant meg), peker mot en struktur som henter mye fra kulturorganisasjoners dualistiske ledelsesstruktur (jf. både kunstnerisk ledelse og administrativ ledelse). Det er også nødvendig at en leder tenker bærekraft for den bedriften/organisasjonen som en leder, og at dette blir implementert som en aktiv administrativ funksjon. Visjonen må være bærekraftig. Dette er noe vi alle, som konsumenter, forventer i større og større grad av både produkter og tjenester vi bruker i hverdagen. En visjon som innehar som et sentralt element at også mennesket, som ansatt og arbeidstaker, skal forvaltes bærekraftig bør derfor bli innprentet i all kulturbygging i alle organisasjoner, private som offentlige. Denne ideen strider kanskje litt mot nyere konsepter spesielt innen digital transformasjon/endring, og da spesielt ovenfor elementer i konseptet Disruptiv innovasjon/endring. Det er likevel min tanke at elementer fra menneskelig bærekraft og disruptiv innovasjon kan forenes og skape noe som er kompatibelt med både Lean tenking, og Organisasjonselastisitet, og at dette vil sørge for en helhetlig bærekraft for arbeidslivet på alle nivåer. Fra et samfunnsøkonomisk ståsted vil det uten tvil være god butikk. Voksne Babyboomers som en bærekraftig faktor i konseptet Menneskelig bærekraft i arbeidslivet bør være et sentralt satsingsområde både innen den private-, den offentlige-, og den frivillige sektor. Det handler i bunn og grunn om tilrettelegging og muligheter til livslang læring og personlig utvikling.  Dette er ikke noe som slutter å fungere i mennesket ved en viss alder. Vi kan bokstavelig talt lære til vi dør, fra et medisinsk og psykologisk ståsted. For at det skal skje må vi endre hvordan vi definerer verdi i arbeidslivet på et grunnleggende nivå. Dette vil også være fordelaktig for de neste- og fremtidige generasjoner, og derav samfunnet som helhet.

Vi bør også punktere myten om at det er kun de unge som er innovative og har gode, kreative nye ideer. Jeg er ingen ungdom, og personlig synes jeg mine tanker rundt Menneskelig bærekraft i arbeidslivet, er både innovative og kreative og en god ide!

Tekst: Aslak Molvær. Han har bred yrkeserfaring. Han forsker på innvirkningen av den digitale transformasjonen når det gjelder ledelse, organisasjons- og næringsliv, og psykososialt miljø, mennesket i den digitale transformasjonen.