LederNytt – forsiden
Fleksitid og hjemmekontor har gitt mange norske medarbeidere større frihet til å styre arbeidsdagen. Men vet lederen når arbeidet faktisk blir gjort? I en amerikansk undersøkelse oppgir over halvparten av dem som deler arbeidsdagen i flere økter, at de har gjort det uten å informere lederen. Det reiser også spørsmål for norske virksomheter om tillit, tilgjengelighet og samarbeid.
Når samarbeidet mellom yngre og eldre medarbeidere skurrer, får alderen ofte skylden. Men hva om problemet ligger i forventninger som aldri er blitt avklart? I boken Fire generasjoner på jobben viser Øystein Bonvik hvordan små misforståelser kan skape frustrasjon på arbeidsplassen og hvorfor ledere bør undersøke sine egne forventninger før de trekker konklusjoner om medarbeiderne.
To gratis lenker i måneden. Deretter kan prisen komme opp i nesten 60 000 kroner i året. Meta tester nå betaling for lenkedeling på Facebook, og Hareid kommune har allerede fått betalingskrav. Kommunen nekter å betale, mens Oslo er villig til å ta kostnaden dersom ordningen også rammer dem. For ledere aktualiserer dette en sårbarhet i virksomhetens digitale strategi. Småbedrifter som er avhengige av Facebook for å skaffe kunder, kan få en særlig krevende utfordring dersom vilkårene endres.
INNSIKT OG PERSPEKTIVER
Faginnlegg
Fagfolk og ledere deler kunnskap, erfaringer og nye perspektiver.
Mellomledere skal levere resultater, utvikle medarbeidere og gjennomføre beslutninger fra ledelsen. Men hva skjer når de får ansvar for forhold de knapt kan påvirke? Når resultatene uteblir, er det lett å rette blikket mot mellomlederen. Kanskje burde ledergruppen først undersøke hvilke rammer den selv har skapt.
Rundt 1750 f.Kr. fikk kobberhandleren Ea-nasir en klage fra kunden Nanni, risset inn i leire. Misnøyen gjaldt både kvaliteten på kobberet, leveransen og måten handelen var blitt fulgt opp på. Nesten 3800 år senere er poenget fortsatt gjenkjennelig: Kunden vurderer ikke bare det som blir solgt, men hele opplevelsen av om virksomheten holder det den har lovet.
Michelin-brødrene ventet ikke på at markedet skulle vokse av seg selv. De laget en guide som gjorde bilreisen enklere, tryggere og mer fristende og ga kundene flere grunner til å bruke bilen. Spørsmålet er hva dagens virksomheter kan lære av et grep som startet som hjelp til bilisten, men samtidig bidro til å utvikle markedet rundt produktet.
Per Morten Bergh flyttet hjemmefra rundt attenårsalderen og oppdaget at han hadde et talent som kunne betale regningene. Salget ga ham frihet, mestring og en vei inn i arbeidslivet. Men det viktigste han lærte, var ikke bare hvordan han skulle få et ja – det var hva han kunne lære av hvert nei. Min LederReise: Per Morten Bergh – del 1 av 3 Fortalt av Per Morten Bergh. Bearbeidet av Ingar Næss på grunnlag av samtaler. DEL 1 | SELGEREN I del 2 går reisen videre fra selger til sjef, til sterke resultater, vekst og lederansvar, men også en erkjennelse av hvordan kraft, kontroll og behovet for å ha rett kunne begrense andre. I del 3 møter vi lederen som gradvis lærer å slippe kontrollen, vise større sårbarhet og gi andre mer tillit og rom til å vokse.
Hvorfor blir topplederne stadig eldre? Ny forskning peker mot at bred erfaring får større verdi når virksomheter skal håndtere mer usikkerhet og kompleksitet. Samtidig møter mange seniorer større motstand når de søker nye jobber. Hvor godt klarer vi egentlig å vurdere verdien av erfaring, uavhengig av alder?
Et team kan være fullt av dyktige og engasjerte medarbeidere og likevel fungere dårlig. Det som skiller team som lykkes fra dem som strever, ligger ofte i de uskrevne reglene for hvordan dere samarbeider, lærer av feil og håndterer uenighet.
Offentlige ledere sitter tett på konsekvensene av politiske vedtak, stramme budsjetter, bemanningsproblemer og nye krav til tjenestene. Denne erfaringen kan være verdifull i den offentlige samtalen. Samtidig kan lederrollen gjøre det vanskelig å vite hvor grensen går mellom faglig tydelighet, personlig standpunkt og virksomhetens offisielle syn.