Jobb fra medarbeidernivå og oppover

– Lederstyrte prosesser skal definere kjerneverdier som medarbeiderne kan enes om, og slutte opp om. Intensjonen er at medarbeideren skal «eie verdiene» og gjøre verdiene til sine egne, slik at de kommer til uttrykk i adferd og praksis. Verdibasert ledelse handler om de samme prinsippene som tillitsbasert ledelse; Det handler om å vise tillit og gi medarbeiderne ansvaret for hvordan de gjør jobben sin. Det handler om stor grad av involvering, og å få folk til å føle seg verdifulle. Dette, sammen med konkret arbeid med selskapets visjon og verdier.

– Med verdi- og tillitsbasert ledelse vil medarbeiderne jobbe hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll. De jobber smartere fordi de blir oppfordret til å videreutvikle og bruke sine ferdigheter og sin kompetanse, og jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender. (ref. Pfeffer og Veiga 1999)

– Men det er krevende å drive verdibasert, og vi vet jo gjennom undersøkelser at ulike selskap og organisasjoner kan slite med både medarbeidertilfredshet, arbeidsmiljø og kulturen sin. Årsakene er etter min erfaring komplekse og sammensatte. Det kan være blant annet endringer i organisasjonene, lederskifter, markedsutfordringer eller etablert ukultur. Det er derfor det er viktig å stille diagnose før man starter arbeidet med kulturen og arbeidsmiljøet – og involvere medarbeidere og mellomledere. Dessverre sitter det ofte en toppledelse eller ledergruppe og definerer visjon, verdier, mål og tiltak, og synes selvsagt det de selv utvikler er både fornuftig og fint. Og det er det sikkert isolert sett også. Utfordringen er at medarbeiderne ikke føler medbestemmelse, deltakelse og inkludering. Som er en forutsetning for å skape tilhørighet og eierskap. Det å jobbe i mye større grad fra medarbeidernivå og oppover er en kunst, men har vist seg å være mye av nøkkelen til suksess.

Inkluder verdiene fra starten av

Flateby mener at det som helt tydelig skiller en leder og en medarbeider i arbeidet med verdibasert ledelse og arbeidsmiljø, er leders myndighet til å ta grep, sette ting på dagsorden og bruke ressurser på dette arbeidet.

– En leder er nødt til å inkludere verdiene i rekrutteringen; skal man jobbe skikkelig verdibasert, er verdiene selskapet har så viktige at de bør være med helt fra starten av – i rekrutteringsarbeidet. Passer verdiene til kandidaten og vice versa, hva betyr verdiene for kandidatene, hvilke krav stiller verdiene til oss, og hva definerer oss dermed som selskap eller organisasjon. Samtidig er det viktig å delegere vesentlig mer myndighet og ansvar; altså tilrettelegge for at medarbeidere skal kunne gjøre en best mulig jobb, ta selvstendige beslutninger og la medarbeiderne få frihet til å bestemme selv. Dette er veldig utfordrende for mange ledere, fordi de både i personlighetene sine har kontrollbehov, detaljfokus og er litt kritiske, fordi de har lang og god erfaring med å ha «henda på rattet selv» og fordi vi lærer av de mindre gode erfaringene våre – hvor vi delegerte ansvar og mislykkes med det.

– Jeg liker når direktøren i Miles, Tom Georg Olsen, sier at det er kollektiv klokskap som gjelder; Det vil si, hvilke beslutninger bør lederen ta og hvilke beslutninger kan medarbeideren ta. Olsen er opptatt av å utvikle en kultur der folk, uansett om de er ledere eller medarbeidere, ikke tar beslutninger på områder de ikke er kompetente på. Selv om man er en leder medarbeideren stoler på, trenger man ikke å ha tillit til at lederen tar de beste beslutningene på alle områder. Det er derfor viktig å be om råd hvis man er i tvil.

Reell involvering og tilbakemeldinger

– Lederen er nødt til å inkludere medarbeiderne mer i viktige prosesser. Inkludering handler dessverre ikke om informasjon, å ta opp ting på et møte eller bare gjennomføre arbeidsmiljøundersøkelser. Det handler om reell involvering; at medarbeiderne får være med å reflektere, diskutere, fremme forslag og beslutte tiltak og aksjonspunkter. At det er vesentlig mindre «ovenfra og ned».

– Jeg pleier å si at den største lederutfordringen vi har, er at vi er så like oss selv. Dette betyr at vi blant annet gir ros og tilbakemeldinger på den måten vi selv ønsker det, eller blir motivert av. Da er sjansen for å treffe høy skår på målskiva faktisk ganske mye mindre. Vi kan med fordel gi vesentlig mer positive tilbakemeldinger og anerkjennelse, fordi i svært mange arbeidsmiljøundersøkelser etterspør medarbeidere flere tilbakemeldinger – både på godt og vondt. Vi vet at mange blir motiverte av dette, og at mange føler seg mer verdifulle når de får positiv oppmerksomhet og respons på arbeidet sitt eller den de er.

– Men først og fremst handler det om at lederen må endre sin egen atferd, litt etter litt. I kursene og workshopene jeg holder, jobber vi nettopp med dette: Hva bør jeg som leder gjøre mindre av og mer av? Og når og hvordan å gjøre dette? Jeg har troen på at vi må ha praktiske eksempel og verktøy, relatert til egen lederhverdag, for å evne å justere oss. Jeg mener det er viktig å bruke lederveiledere og mentorer som har reell ledererfaring, fordi det ofte er egne historier, eksempel og metoder man kan relatere seg til. For eksempel lærer jeg deltakerne hvordan de kan gjennomføre vanskelige samtaler på en måte som gjør at den du snakker med, som regel selv ser hva som er problemet og hvordan det bør løses.

Verdiduker – et skreddersydd verktøy

Ifølge Flateby er det flere ulike metodikker som fungerer bra for å definere verdiene sine, hvor det fremmes refleksjon, deltakerne utfordres, involveres og deltar aktivt gjennom diskusjoner, oppgaver, gruppearbeid og øvelser.

– Selv bruker jeg VERDIduker i dette arbeidet – et pedagogisk, metodisk verktøy som skreddersys med utgangspunkt i selskapets kultur. Ledernes adferd er avgjørende, og derfor bør gode kulturreiser starte med lederne. Når ledernes ubetingede eierskap, ansvar, forpliktelse og engasjement er erkjent, er det håp om å kunne utforme en felles bedriftskultur som støtter oppunder bedriftens forretningsmessige mål. Da er det meningsfullt å diskutere hvilken overordnet kultur man ønsker å bygge, og hva det er som bygger kultur.

– For mange ledere blir kulturprosesser enveisinformasjon; de formidler etter beste evne informasjonen de har fått, strukturelle endringer, visjoner, verdier og mål. Dette er det motsatte av prosess. Etter min erfaring trenger ledere konkrete verktøy de selv kan bruke, der de er trygge på gjennomføringen, fordi ledere generelt har ikke erfaring med, eller tilgang til gode kulturverktøy.

– Kultur og verdiene til selskapet vil først og fremst fremme et godt arbeidsmiljø og mer stolte og fornøyde medarbeidere, som videre påvirker selskapets resultater. Derfor vil blant annet arbeidsmiljøundersøkelser og engasjementsskår-målinger kunne være et utgangspunkt for målinger. Enkelte knytter også selskapets verdier inn i konkrete tilbakemeldingssamtaler med skårer, samt 360-graders evalueringer.

Kommunikasjon og samhandling

– Jeg er jo så heldig at jeg har fått jobbe de siste årene med flere selskap som virkelig har lagt vekt på verdibasert arbeid, ledelse og utvikling. Blant annet Reitangruppen, hvor jeg var HR- og Kommunikasjonsdirektør i seks år, og Fjordkraft og Personalhuset, som jeg har jobbet mye med siste to årene.

– Bemanningsbyrået Personalhuset har en meget dyktig administrerende direktør, Christel Langebrekke, som har kjørt grundige prosesser gjennomgående rundt etableringen av selskapets verdier, hva disse betyr for medarbeiderne, hvordan selskapet kan bruke disse i arbeidet sitt både internt og eksternt, samtidig som hun har jobbet aktivt med lederne sine. De har brukt ulike verktøy i prosessene, og mest av alt vært opptatt av selve prosessen; kommunikasjon og samhandling. De leverte meget sterke resultater og rekord topplinjevekst i 2019, så det ser ut til å ha vært vellykket. De har også fått svært mange tilbakemeldinger fra medarbeidere og ledere om prosessen, involveringen og det økte engasjementet. En av de viktigste pilarene i strategien deres er også FOLK.

– Konkret har Personalhuset laget fem ulike verdi- og arbeidsduker, som er gjennomført både i fellesskap på samlinger og regionalt. Deretter har de blant annet samlet resultatene og forslagene fra medarbeidere, hatt noen ute på avstemming, valgt ut tiltak i ledergruppen og bygget nye duker videre på input som har kommet fra arbeidet. De har også jobbet mye med å implementere verdiene i all kommunikasjonen og informasjonen sin, de har skreddersydd samtalebokser, og de har brukt workshopmetodikk som handler om hvordan vi kommuniserer og samhandler – mindre målstyrt, mer prosess.

Solfrid Flatebys 5 beste tips til et bedre arbeidsmiljø

1 Ha arbeidsmiljø og kultur på «dagsorden». Det å jobbe med hvordan vi har det, tar det og får det, gir verdi. Vi bør gjennomføre temperatursjekker, få innblikk i hvordan medarbeiderne har det, hva de ønsker seg mer og mindre av – og hva vi kan forbedre oss på. De som lykkes, er de som har arbeidsmiljø og folka sine som en viktig del av strategien sin og arbeidet sitt.

2 Ha klare roller – men gi tillit. Å stå i en arbeidssituasjon over tid hvor ansvarsforholdet er uavklart, er belastende. Det å forventningsavklare, ha tydelige rammer, men samtidig ivareta ønsket og behovet for egenkontroll og selvbestemmelse, engasjement, jobbtilhørighet og effektive arbeidsprosesser er riktig og viktig.

3 Gi tilbakemeldinger – få folk til å føle seg verdifulle! Å leve i uvisshet kan være veldig frustrerende for både ledere og medarbeidere. Tilbakemeldinger er viktig for motivasjonen. Vær derfor raus. I tillegg er kritikk og forslag til forbedringer viktig for utviklingen av alle medarbeidere og bedriften.

4 Inkludere og involvere. Å være en del av noe større. Å være en del av et team. Få lov å påvirke eget arbeid og egen hverdag. Få innsikt i og forståelse for andre avdelinger og selskapet totalt. Forskning peker på følgende sammenheng med involvering; Økt arbeidsmotivasjon, økt tilfredshet, høyere kvalitet i beslutninger, høyere akseptans for beslutninger og bedre kompetanse.

5 Dele kunnskap – la folk få utvikle seg! Vi må skape arenaer og systemer for å dele kunnskap, råd og tips. Det å få lov å utvikle seg vet man er sterkt motivasjonsfaktor for mange, og det å dele kunnskap bidrar til utvikling. I tillegg bidrar det til kreativitet, flere løsninger, bedre løsninger og større eierskap til beslutninger.

Solfrid Flateby nevner ulike verktøy som er skreddersydde for å involvere, reflektere, diskutere og ansvarliggjøre hver enkelt av oss i arbeidet med kultur og miljø – konkrete opplegg med guiding som lederne kan gjennomføre selv.

  • Aktiviteter på avdelingsmøter - oppskrifter på hvordan man kan involvere og aktivisere medarbeidere i møter. 
  • Kulturreise - definerte arbeidsmiljø- og kulturmål over litt lengre perioder med avtalte avdelingsaktiviteter med felles oppsummeringer / input.
  • Arbeids- og verdiduker – gruppeoppgave / spill for inkludering av ALLE medarbeidere; engasjementsfremmende. 
  • Samtalekort / fuelbox - verktøy for «den gode samtalen» i ulike kategorier; for refleksjon og diskusjon / involvering. 
  • Tilbakemeldingstrakt - verktøy for tilbakemeldinger og «den nødvendige samtalen».
  • Ulike gruppearbeid - ulike gruppearbeid som grupper kan løse i møter, på samlinger eller «mellom» fellesøkter. 
  • «Lappeteppe-aktiviteter» - kreative øvelser for nye ideer, endringsforslag, involvering, refleksjon og diskusjon. 

Solfrid Flatebys tips til litteratur

  • Jeg anbefaler å følge Anders Dysvik, Linda Lai og Bård Kuvås, alle professorer for Institutt for ledelse og organisasjon på BI.
  • Odd Reitans Hvis jeg var president gir veldig godt innblikk i verdibasert arbeid og den grunnleggende troen på kraften i tillit og enkeltmennesket.
  • Positivt Lederskap av Johannessen og Olsen
  • Ellers vil jeg anbefale bøker som brukes i pedagogikk; om involveringspedagogikk, motivasjonslære og kommunikasjonsteori.

TEKST: Cecilie Hammernes           FOTO: Susanne Sivertsen og Bård Gudim