Brutte løfter i ansettelsesprosessen

Lekvens personlige erfaring dreier seg om pre-boardingfasen, perioden etter at man har skrevet kontrakt med arbeidsgiver før man har tiltrådt.

– Da opplevde jeg et klart brudd på den psykologiske kontrakten, siden jeg hadde forventinger som ikke ble møtt. Jeg hadde forventet å høre noe fra dem etter at vi signerte, men det gjorde jeg ikke. Så dukket selveste drømmejobben opp, og da ble det veldig lett å si opp før jeg hadde begynt.

– For det første er brudd på den psykologiske kontrakten livsfarlig for en arbeidsgiver. Mest sannsynlig vil det føre til reduserte prestasjoner, misnøye og i verste fall høy turnover. Det er vanskelig å være veldig konkret på dette, for mye er ofte knyttet til forventninger, og de er ikke skrevet ned noe sted. Det kan handle om at hvis man jobber ekstra hardt, så tenker man at man blir forfremmet, men så skjer ikke det likevel. Eller at hvis man leverer ekstra bra, så får man høyere lønnsøkning, og så skjer ikke det. Her er det altså viktig som leder å være tydelig i sin kommunikasjon av forventninger.

– Om den nye arbeidsplassen bare hadde sendt meg en e-post med ulike bedriftspresentasjoner eller invitert til en kaffe for å holde kontakten, så hadde jeg nok følt en tilknytning som ville gjort det vanskeligere å ombestemme seg.

Lekven forteller at hun som headhunter har en svært viktig jobb, fordi forventingene til en jobb begynner allerede før man har fått den: når man leser en stillingsannonse eller blir kontaktet av en headhunter.

– Jeg jobber bare med topplederrekrutteringer som vi svært sjelden annonserer. Det betyr at vi ofte må selge inn en jobb til en som allerede er fornøyd der hen er. Da er det viktig å ikke overselge og være ærlig og transparent på hva kandidaten går til. Utover i prosessen jobber vi systematisk med å bygge bånd til kandidaten, sjekke motivasjonen for jobben og knytte dem til oss om den er riktig. På denne måten unngår vi at de plutselig ombestemmer seg og takker nei til et tilbud. Det er helt krise for oss headhuntere, hvis det skjer.

– Det er også viktig for oss å bistå kundene våre i pre-boardingperioden frem til den ansatte begynner, og med on-boardingen det første året. Her ser vi stor forskjell på de store selskapene med store HR-avdelinger og de mindre og mellomstore bedriftene som ikke har et slikt apparat. Da ser vi at bistand til virksomheten er veldig viktig for å få en god start.

– For å etablere og videreutvikle en psykologisk kontrakt, er det aller viktigste som leder å erkjenne viktigheten av den psykologiske kontrakten og bygge bevissthet rundt dette i ledergruppene. Hvilke forventinger bygger vi opp, og hvordan kommuniserer vi dem? Vær tydelig! Hvordan tar vi imot folk og sosialiserer dem inn i teamet?

– Ledere må investere tid og innsats på nyansatte, du må rett og slett «walk the talk» og gå foran som et godt forbilde og bygge en god relasjon til dine ansatte. Man må også følge med på hva som skjer i organisasjonen og prøve å reparere brudd på den psykologiske kontrakten så snart som mulig, avslutter Lekven.

Kvaliteten på den psykologiske kontrakten påvirker i stor grad hvordan ansatte oppfører seg fra dag til dag. Når arbeidstakere oppfatter at det de gir og det de får tilbake, er balansert og rettferdig, kan det gi positive resultater.

Den psykologiske kontrakten er basert på ansattes følelse av rettferdighet og tillit. Et brudd på denne kontrakten fra arbeidsgivers side kan ha store konsekvenser, som lavere jobbtilfredshet og lavere engasjement for arbeidsplassen. Samtidig er det ikke alltid mulig å unngå brudd på den psykologiske kontrakten. Dårlig økonomi kan for eksempel påvirke "avtalen" mellom virksomheten og de ansatte. Men hvis virksomheten viser rettferdighet i sin håndtering av situasjonen, kan de unngå mange negative utfall.

Ved oppståtte brudd vil mange ofte forsøke å gjenopprette balansen, enten ved å søke alternative måter å oppfylle forventningene sine på, eller ved å senke dem. Noen kan reagere ved å vise proaktiv atferd og se på situasjonen som en mulighet til å lære – for å oppveie usikkerhet. For å håndtere kontraktbrudd på en vellykket måte, er det viktig å bygge motstandsdyktighet på forhånd.

Ledere må være bevisst på dette:

• Ansettelsesforhold kan bli ødelagt til tross for ledelsens gode innsats. Likevel er det ledernes oppgave å ta ansvar for å bygge og vedlikeholde dem.
• Å forhindre brudd er bedre enn å prøve å reparere skaden i etterkant. Tillit er nøkkelen.
• Der brudd ikke kan unngås, kan det være bedre å bruke tid på å forhandle eller reforhandle avtalen, i stedet for å fokusere for mye på hva som skal leveres.
• Intervensjoner rettet mot å bygge motstandsdyktighet kan hjelpe individer til å takle psykologiske kontraktsbrudd bedre.

Vellykket ledelse av ansattes forventninger:

• Employer brand: For å være tydelige på hva de forventer og hva de tilbyr ansatte, har mange organisasjoner laget et sett med bedriftsverdier: «Employer brand» som ansatte vil gjenkjenne og forholde seg til. I praksis er dette et forsøk på å forme den psykologiske kontrakten for å rekruttere og beholde talenter.
• Kommunikasjon: En effektiv toveis-dialog mellom arbeidsgiver og arbeidstakere er et nødvendig middel for å få frem de ansattes stemme.
• Læring og karriereutvikling: Ansatte forventer at organisasjonen deres tilbyr muligheter for kompetanse og karriereutvikling.
• Lederstil: I mange organisasjoner kan ledere ikke lenger kontrollere virksomheten "ovenfra og ned" – de må ta en mer "dialogisk" tilnærming.
• Håndtere forventninger: Arbeidsgivere må gjøre det klart for nye ansatte hva de kan forvente av jobben. Dette kan øke sjansene for å bygge en realistisk psykologisk kontrakt.
• Måling av ansattes holdninger: Arbeidsgivere bør overvåke ansattes holdninger regelmessig for å kunne identifisere hvor man kan gå inn for å forbedre prestasjonene.

Endringer som påvirker forventningene til arbeidstakere:

• Usikre økonomiske forhold (for eksempel virkningen av Covid-19-pandemien og Brexit).
• Teknologiske endringer automatiserer produksjonsprosesser og former ferdighetskrav.
• Økningen i atypiske kontrakter og "gig-økonomien" skaper en svært konkurransedyktig global markedsplass for noen, og tilbyr utvidede karrieremuligheter til andre.
• Flere ansatte forventer å jobbe fleksibelt.
• Nedbemanning, noe som legger mer press på gjenværende ansatte.
• Menneskelig kapital blir i økende grad anerkjent som en kilde til konkurransefortrinn.
• Tradisjonelle organisasjonsstrukturer blir mer flytende.
• Offentliggjøring av bedriftsskandaler, muliggjort av media, som kan undergrave ansattes tillit til sin arbeidsgiver.

Kilde: cipd.co.uk

Les alle deler i rekrutteringsveileder her! 

Tekst: Cecilie Hals Hammernes     Foto: Bo Mathiesen