Studien har identifisert fem hovedgrupper av typiske ledelsessituasjoner som lederne opplever krevende å påvirke:

  1. Ineffektive møter (21%),
  2. Uavklarte forventninger (20%),
  3. Utfordrende relasjoner (20%),
  4. Ensomhet (12%)
  5. Uklar retning (10%)

De resterende 17 % av ledelsesutfordringene handler om andre situasjoner og tema som ikke lot seg gruppere.

De tre tidligere artiklene handler om «Ineffektive møter», «Uavklarte forventninger» og «Utfordrende relasjoner». I denne artikkelen ser vi nærmere på den fjerde hovedgruppen av ledelsessituasjoner; «Ensomhet».

 

Situasjon 4; «Ensomhet»

Selv om ledere kanskje er de som treffer flest folk i løpet av en arbeidsdag, vil nok de fleste likevel kunne kjenne seg igjen i uttrykket; «det er ensomt på toppen» eller «det blåser på toppene». I vår studie uttrykker ledere at de opplever store forventninger om å vite og vise vei, selv om fremtiden, konsekvenser av beslutninger og veivalg alltid er forbundet med usikkerhet og risiko. Det kan virke som det finnes en usagt forventning til ledere at ansvaret for denne usikkerheten og risikoen må bæres av den enkelte leder, mens kolleger og medarbeidere må «skjermes». Studien indikerer at flere ledere sliter med å sette grenser for hva de skal ta ansvar for og spørsmålet blir om vi fortsatt henger igjen i en såkalt implisitt hannape-kultur, hvor alfahannen forventes å være autoriteten som håndterer alle utfordringer og prøvelser selv. For de fleste av lederne som føler seg alene er det nettopp først og fremst følelsen av utilstrekkelighet som oppleves vanskelig. Det blir rett og slett for mye å tenke på og håndtere på èn gang. Andre ledere beskriver situasjoner der de nærmest konstant blir gående alene med tanker om jobb og en opplevelse av å aldri ha «fri», mens en tredje gruppe av ledere beskriver vansker med å sette ord på de de sliter med og finne noen de kan snakke med.

Disse tre undergruppene beskrives nå nærmere under følgende overskrifter:

  1. Strekker ikke til- hva gjør jeg?
  2. Håndtere egne bekymringer som vokser
  3. Mangler ord – ingen å snakke med

1. Strekker ikke til – hva gjør jeg?

Situasjonene i denne kategorien, handler mest om at det blir for mye å håndtere på en gang:

«Jeg tar på meg for mye, og nå blir jeg redd for å få panikk for alt jeg har sagt ja til å gjøre. Blir gående alene med følelse av ansvar og skyld».

For noen forsterkes opplevelse ev «ensomhet» gjennom en oppfatning av at andre ikke kan bidra:

 «Jeg er dårlig til å be om hjelp. Prøver meg, men har lett for å si at det går bra når jeg får tilbud om støtte. Synes det er vanskelig å vite hva jeg skal be om. Det er liksom bare jeg som kan gjøre det».

…eller en ide om at jeg som leder bør klare det selv:

«Klarer ikke å si til ansatte at «jeg ikke vet» eller be om hjelp. Forakter meg selv og trekker meg tilbake med problemene».

I våre samtaler med lederne opplever vi at følelsen av ikke å strekke til gjerne er forbundet med ideer som; «jeg vil ikke belaste andre», «dette er for banalt å be om», «det tar lenger tid hvis jeg skal forklare andre hva som skal gjøres», eller «dette burde jeg klare selv». I våre samtaler med lederne opplever vi ofte slike gjentatte «egenmeldinger» og at den enkelte synes det er vanskelig å sette ord på hva han/hun spesifikt trenger hjelp til, som et symptom på «overload».. Som regel er det hele situasjonen som beskrives krevende i generelle ordelag. Samtidig ser vi at hjelp til å løse èn oppgave, bidrar til å lette den dårlige samvittigheten og frykten betydelig. For noen kan det også være nyttig å reflektere over egen reaksjon når de selv blir bedt om hjelp av en kollega eller sjef. Mange blir da overrasket over å oppdage at hjelperens respekt for den hjelpetrengende lederen øker. Den som får lov til å være til nytte for andre, føler seg ikke bare verdifull, men også beæret over å bidra, og kanskje spesielt når det handler om å være noe for sjefen.

2. Håndtere egne bekymringer som vokser

Her handler det først og fremst om å bli gående alene med uløste oppgaver, problemer og bekymringer over tid:

 «Det blir for mye. Jeg føler at jeg aldri har fri. Blir alene med tanker og følelser knyttet til egen situasjon».

Over tid, er det flere som beskriver at det utvikler seg en slags slitenhet:

«Jeg grubler for mye og føler at jeg er på etterskudd hele tiden. Sliter med å slappe av når jeg har fri og blir sliten».

Stress er en naturlig respons når vi står ovenfor en ekstra utfordring. Aktiveringen skjer både hormonelt og via det autonome nervesystemet, og bidrar til å sette oss i stand til å gå løs på utfordringene. Problemet med aktiveringen oppstår når den vedvarer over tid. De fleste ledere vi snakker med opplever stress som en del av jobben og tåler mye i perioder, så lenge en greier å slappe av innimellom. Verre er det hvis det hvis vedvarende stress utvikler seg i retning av tankespinn, grubling og selvtvil:

 «Klarer ikke å slappe av lenger. Blir gående med alt som skal gjøres og alt jeg ikke får til. Sover dårlig og føler meg verdiløs».

Det kan virke som skyldfølelse er lederfølelse- og kanskje også ensomhetsfølelse, nummer en. Skyld eller dårlig samvittighet er organismens varslingssignal som aktiveres når vi ikke lever opp til det ansvar vi opplever vi har; «det er noe jeg burde ha gjort…». Skyldfølelse er derfor i utgangspunktet en nødvendig påminnelse og en kraftig driver knyttet til at «dette er mitt ansvar – jeg må få det gjort». Når den dårlige samvittigheten blir for intens og altomfattende, kan det imidlertid bli nødvendig å sortere litt. Hva er lederens faktiske ansvar (knyttet til rolle) og hva er selvpålagt? Hva er de formelle forventningene og målene lederen blir målt på – og hvilke er eventuelt lederens egne ambisjoner? I siste instans handler det om å undersøke hvilke menneskelige ressurser lederen rår over, hvordan disse brukes i dag og hvem og hvordan folkene kan involveres for å identifisere seg mer med lederens ansvar.

3. Mangler ord – ingen å snakke med

De fleste lederne som beskriver situasjoner der de over tid blir gående alene med utfordringer på jobb, forstår intuitivt at de bør be om hjelp og snakke med noen, men hvem skal de snakke med? En av lederne med flere oppdragsgivere beskriver det slik:

«Sliter med å håndtere krav fra mange oppdragsgivere. Alle vil jo selvfølgelig at jeg prioriterer det som er viktig for dem. Blir gående alene med det og lurer på hvordan jeg skal ta vare på meg selv? og hvem kan jeg snakke åpent med?

Andre beskriver blandede opplevelser med å henvende seg til andre:

«Opplever ikke at de andre har respekt for min situasjon, og jeg blir irritert over at de tror de forstår hvordan det er. Blir bare irritert og kritisk til forslag om tiltak som ikke passer med min situasjon; - så jeg må klare det på egenhånd».

De fleste ledere vi snakker med har mye på agendaen hele tiden og er vant til å sortere og «knekke nøtter» på egen hånd, men når følelsen av utilstrekkelighet vedvarer og man ikke finner løsninger selv, kan det utvikle seg til et sammensurium av tanker som kverner uten kontroll. For noen blir det så komplisert at det blir vanskelig å sette ord på og derfor nærmest umulig å be om hjelp til. I siste instans blir det også et spørsmål om den enkelte har en fortrolig samtalepartner som er i stand til å forstå uten å evaluere eller dømme:

«Jeg innser at jeg må tørre å være åpen om egne lederutfordringer, men hvem kan jeg være helt åpen med»?

I våre samtaler med lederne handler det ofte om å «normalisere» opplevelsen av utilstrekkelighet og avmakt. De fleste vi møter har som regel svar på veien videre selv når de får hjelp til å undersøke, sortere og «ventilere» egen situasjon. For andre handler det om å bli vant med å be om hjelp uten selv å måtte ha så klar bestilling, uten at «alt er så klart». Hvem har lederen rundt seg i hverdagen og undersøke nærmere hvem som kan benyttes mer som sparringspartner, eller investeres i for i framtiden å ha en god sparringspartner? Jo høyere oppe i et hierarki og jo større virksomheten er, jo mer delikat opplever vi dette spørsmålet kan være. Hovedregelen vi følger er at ledere sparrer på ubearbeidede tema som de står midt oppe i, sånn som ensomhet, sideveis og oppover i hierarkiet. Ikke nedover. Nedover er fokus på roller, oppgaver og ansvar. Så kan lederen selvsagt tematisere ensomhet for sine ledere, sette det på agendaen og innlede ved å by på sin egen erfaring med ensomhet. Men da snakker vi om bearbeidet ensomhet.

I vårt arbeid med å redusere alenefølelsen og øke sammenfølelsen i ledergrupper er også opplæring og trening i metodikk for kollegial veiledning en god investering. Ledergrupper som har utviklet en praksis for å støtte og utfordre hverandre og som aktivt oppsøker hverandre for kollegial veiledning bilateralt, fungerer gjerne også bedre som helhet.

God kollegial veiledning handler først og fremst om å «undersøke for å forstå», forstå situasjonen slik den som «strever» forstår den. Essensen her er at «slik jeg forstår det..» som regel er forskjellig fra «slik andre opplever det». Hjernen er skrudd sammen for å løse problemer og det er derfor lett å by på «løsninger» før vi egentlig har forstått hvordan situasjonen oppleves for den som har «skoene på». Kunsten er derfor som regel å stagge lysten til å «løse» til den enkelte faktisk opplever seg forstått. Hovedpoenget er at når vi opplever oss forstått, så blir vi mer åpne for både egne og andre perspektiver, løsninger og tiltak. I de fleste tilfeller har lederen som ber om hjelp, gjort mange forsøk på å påvirke situasjonen og brukt mye tid på vurderinger av en rekke scenarioer og mulige tiltak. Men følelsen av å bli forstått på alt dette, det har han/hun ikke hatt før nå. Det er en ganske så kraftig positiv erfaring for en helt normal ensom leder. Og gjør gjerne hele forskjellen. Vedkommende finner som regel veien derfra selv, med hjelpere som heiagjeng, nysgjerrig på hvordan det går.

Avslutning

Selv om rollen som leder naturlig nok byr på dilemma og problemstillinger som den enkelte må være i stand til å håndtere alene, så finnes det kvantitative studier som viser at norske ledere ikke nødvendigvis er mer ensomme enn nordmenn flest (i denne studien er det 12% av situasjonsbeskrivelsene som handler om ensomhet). Vår erfaring tilsier at det likevel er grunn til å hevde at ledere som har gode «sparringspartner» eller en ledergruppen som «leder sammen, ikke hver for seg», også får til mer.

I den femte og siste artikkelen tar vi opp ledelsessituasjoner som handler om «Uklar retning». Her vil du få et innblikk i ledernes beskrivelser av utfordringer med å håndtere uenighet om mål og veivalg. Kanskje har du også opplevd hvor vanskelig det kan være å få til dialog når man er uenig om mål, kjent på hvor krevende det kan være å bli hørt når du målbærer uenighet, hvor vanskelig det kan være å snu seg mot medarbeiderne når du var uenig i beslutningen, men likevel må stå for den overfor dem?, eller opplevd at uenigheten faktisk bunner i ulike grunnleggende verdier og ideologi?   

TEKST: LIDMI Consulting: Ole Asbjørn Solberg (Phd) og Joar Skjevdal (siv.ing/psykolog). Begge jobber med executive coaching, ledergruppeutvikling og utviklingstilak på individ og gruppenivå.