Balansegangen mellom effektivitet og fornyelse er en lederoppgave utover strategi og å allokere ressurser i budsjett- og planprosessen. Det handler om hvordan man operasjonaliserer, kommuniserer, organiserer, og systematisk tilrettelegger for livslang læring for å nå sin visjon og sine mål.

Ledelse blir ikke enklere eller mindre viktig i fremtiden, tvert imot, den blir mer krevende, mer sammensatt og helt avgjørende. I dette ligger en spennende mulighet – for hva om man kan komme litt raskere inn i fremtiden med et innblikk i hva som blir viktigere for fremtidens ledelse?

En visjonær som skaper engasjement basert på konkrete mål som gir mening for den enkelte

Det er sjelden en leder er imot innovasjon og nyskapning. Hvordan man som leder skaper en kultur for innovasjon og fornyelse/omstilling, er det derimot mange meninger om. Ofte er innovasjon det første som blir kuttet når kostnadene skal reduseres, og få virksomheter har en langsiktig plan for investeringer i innovasjon og fornyelse. Dette er noe alle ledere bør være urolige for.

Ledernes ansvar knyttet til kultur kan det skrives mye om, men de som lykkes har ofte etablert en tydelig visjon med et felles mål som gir mening for alle i virksomheten. Visjonære ledere er viktig, men visjoner må omdannes til konkrete mål – mål som gir mening for den enkelte ansatte for å få effekt.

Dette er en krevende oppgave som utfordrer etablerte strategi- og planprosesser så vel som virksomhetsstyring, oppfølging og kommunikasjon. Viktigheten av å etablere mål med mening blir ofte undervurdert, og mål kan bli for overordnet til å gi konkret mening i hverdagen for den ansatte.

I dette mister man mye av den ansattes engasjement og man er ikke samkjørt om retning eller hva som kreves. Dette igjen medfører behov for mer detaljert oppfølging og styring, og man kommer inn i en ressurskrevende og lite verdiskapende sirkel. Selve prosessen for å sette mål med mening krever større involvering og åpenhet enn det tradisjonelle planprosesser er lagt opp til.

Basert på en tydelig strategi og ambisjon, det vil si hva man ønsker å oppnå, bør mål med mening skapes «bottom-up». En «bottom-up»-prosess handler om å inkludere og invitere de ansatte til å utvikle hvordan man skal levere på strategien. Å la de som skal gjøre jobben konkretisere hva som kreves er ikke bare smart, det er også langt mer effektivt når tiltakene skal gjennomføres. Man ønsker jo å lykkes.

En bredere involvering skaper økt forståelse, engasjement og eierskap. Sluttresultatet blir som oftest en bedre løsning. Gitt god planlegging, kan en «bottom-up»-prosess gjøres relativt tidseffektivt, men det krever vanligvis at tradisjonell planprosess må avlæres, og det er ofte det som er det mest krevende.

Å etablere mål med mening skal gjøre det enklere å følge opp spesifikke mål i stedet for tradisjonelle KPI-er og budsjettmål. Mål med mening må gjøres enkelt på individnivå for å ha effekt. Et eksempel er det amerikanske selskapet Salesforce, som raskt har vokst til å bli en av verdens største selskaper basert på deres V2MOM-modell (Vision, Values, Methods, Obstacles and Measures), hvor alle i selskapet har sitt eget målkort som i sum henger sammen med helheten. Et individualisert målkort er ikke utviklet over natten, men når et konsern som Salesforce med nærmere 40.000 ansatte lykkes, viser dette at det er mulig – selv for store virksomheter. Det krever dog et tett samarbeid med økonomi- og virksomhetsstyring slik at det forenkler og ikke blir et målkort som kommer i tillegg. Innføring er dermed et strategisk valg og innebærer en vesentlig og krevende endring for en virksomhet. Videreføring av eksisterende planprosess kan allikevel på sikt vise seg enda mer krevende.

En kommunikator som er tydelig på strategi og inviterer til fornyelse

En viktig lederoppgave er å ha strategi og mål hyppig på agendaen for alle i virksomheten. Det er et paradoks at mange virksomheter har hyppigere ledermøter enn man har kommunikasjon til resten av organisasjonen. Hierarkisk måte å kommunisere på blir fort for tungvint og tregt, og skaper rom for ulike tolkninger når den blir gjenfortalt i virksomheten. Hierarkisk kommunikasjon er en del av gårsdagen, og ikke fremtidens ledelse. For fremtidens ledelse er kommunikasjon en av de viktigste oppgavene.

Kommunikasjon både i møtefora, som fellesmøter med presentasjon av eksempler som støtter strategi og mål, og digital kommunikasjon, åpner for betydelige muligheter for dialog og involvering. I tillegg til styrket åpenhet om hvor man skal og hvor langt man er kommet, åpner det for løpende innspill og forslag bredt i virksomheten. Det finnes en rekke digitale samhandlingsverktøy (engelsk aka Team Chat Tools) som kan benyttes, som for eksempel Slack, Microsoft Teams, Flock m.m. Det viktige er å ha et bevisst forhold til hva man ønsker å oppnå. Selv den amerikanske presidenten har nok et bevisst forhold til sin personlige bruk av Twitter og hvordan den bryter ned tradisjonell kommunikasjon.

En teamleder som gir frihet og er tett på

For å raskere, bedre og billigere kunne nå målene, vil team bestående av tverrfaglig kompetanse i mange virksomheter bli den fremtidige foretrukne organisasjonsformen. Nyskapning skjer oftest i krysningen mellom fagområder og mellom ulike funksjoner, og dagens organisatoriske hierarki er derfor lite egnet til fornyelse og innovasjon.  

Dette medfører at lederrollen endres fra en klassisk hierarkisk ledermodell med fokus på oppfølging og styring, til å tilpasses en flatere struktur hvor lederens rolle blir å skape, utvikle og lede team som selv skal finne og levere løsningen. Team som er klar over målet, men som selv må finne ut hvordan de skal levere. Team som har ressursene og beslutningsmyndigheten de trenger, og som er bevisst på viktigheten av samhandling, både i og utenfor teamet, for å lykkes. Fremtidens ledelse er således ikke like sentrert rundt fag eller funksjon, men vil i økende grad baseres på evnen til å forstå, stimulere og være del av det tverrfaglige teamet. Lederens evne til å bygge og utvikle team basert på balanse mellom frihet under ansvar og samtidig være tett på, blir kritisk. Denne form for agil/smidig teamledelse er for mange et nytt kompetanseområde – en kompetanse både ledere og virksomheter bør prioritere å investere i. Det vil lønne seg.

En læremester som oppfordrer til å feile for å lykkes

Kampen om de beste hodene har aldri vært hardere, og den kommer til å bli enda tøffere. De fleste bransjer og virksomheter vil i økende grad bli kompetansedrevne. Å tiltrekke seg de beste blir kritisk, og fremtidens ledelse må være attraktiv for talenter så vel som eksisterende medarbeidere for å lykkes. Lederne er der for sine medarbeidere og fremtidige medarbeidere – den klassiske pyramiden med lederen på toppen er snudd på hodet. I morgendagens kompetansesamfunn er det få ting som er mer attraktivt enn å systematisk og planmessig utvikle kompetanse. Økt kompetanse betyr økt verdi for seg selv og sin virksomhet – en vinn-vinn. Læring blir en hovedoppgave som må settes i system. Med læring menes ikke klassisk kompetanseheving med tilleggsutdanning og kursing, men erfaringsbasert «on-the-job»-læring. Man lærer ikke av å gjøre det samme i dag som i går, man lærer ikke ved å bevare status quo. Man lærer basert på å prøve noe nytt, ta noe mer risiko, systematisk eksperimentere mer enn man har gjort før. Men det må gjøres planmessig med avsatt tid for å reflektere, analysere og konkludere, slik at man tar til seg læringen og blir bedre som virksomhet og person. I dette ligger både økt sannsynlighet for nyskapning og læring om hva som fungerer eller ikke, slik at man kontinuerlig utvikler kompetanse for å lykkes.  Systematisk eksperimentering bør bli en del av hverdagen for mange virksomheter og er en svært viktig lederoppgave for fremtiden. For å lykkes, må man våge å feile, men man skal ikke gjøre det hodeløst, men som del av en systematisk tilnærming basert på fakta og struktur. Dette vil også skape en mer spennende og utviklende arbeidshverdag.

Fremtidens leder er en balansekunstner som evner å balansere kortsiktige resultater med langsiktig visjon og ambisjon, som operasjonaliserer sin visjon og strategi ved å konkretisere mål til det gir mening på den enkeltes målkort. En leder som skaper engasjement gjennom inkluderende kommunikasjon av strategi, samt måloppnåelse, og proaktivt inviterer til forbedring og fornyelse. En leder som etablerer en smidig organisasjon som i økende grad er basert på tverrfaglige team hvor frihet til selv å finne løsninger balanseres med viktigheten av at leder er tett på for å støtte og korrigere. 

Og sist, men ikke minst, handler fremtidens ledelse om å sette læring på den strategiske agendaen og anerkjenne at det er verdiskapende å feile for å systematisk skape bedre løsninger, samt en mer utviklende arbeidshverdag for alle sine ansatte!

Tekst: Jostein Christian Dalland. Han har ledererfaring fra Orkla, Aker og sist som Konserndirektør i Storebrand. I tillegg til bred styreerfaring har han «hands-on»-erfaring fra å skalere opp teknologiselskaper til lønnsomme bedrifter. Foto: Ingar Næss, Studiof2